浅析平衡计分卡成功应用的关键因素

　　【摘 要】平衡计分卡是以战略为导向,将财务、客户关系、内部流程、学习成长四个维度相互关联、相互平衡的战略管理工具。在实际应用中,只有明确的战略目标、适当的参与沟通、确定正确的关键性指标等,才能确保平衡计分卡的有效应用。
　　【关键词】平衡计分卡 应用 关键因素
　　
　　组织的存在就是实现某一特定的“目标”,“目标”的实现的同时也是组织价值创造的过程。而绩效考核则是“管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织的目标保持一致的过程”。可见绩效管理在企业管理中的重要地位。目前用于绩效管理与指标设计的理论,主要有平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)以及目标管理(MBO)等等。平衡计分卡作为目前主流的战略与绩效管理理论,已经被广泛应用于企业管理。
　　平衡计分卡(The Balanced Scorecard,简称BSC),最初是20世纪90年代由哈佛商学院的罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维•诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。自平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲等发达国家,很快引起了学术界和客户界的浓厚兴趣与反响,并被多家公司应用于实践;在行业上,平衡记分卡几乎涉足到各个行业,全球各个行业的企业(甚至包括一些非盈利性机构)对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示:在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡。《哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年时,曾评选出过去80年来最具影响力的十大管理理念,其中平衡计分卡名列第二。
　　
　　一、平衡计分卡的核心
　　
　　平衡计分卡是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法,而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展创新四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
　　但是在实际应用中,企业并没有很好地掌握住平衡计分卡的核心,有的企业在应用中可能因为盲目的照搬照用,而导致平衡计分卡没有产生真正的效用,而相当多的企业在应用中也产生了不少的问题和难点,卡普兰本人也委婉承认,即使在美国宣称采用平衡记分卡的企业中,至少也有50%没有完全发挥这一工具的潜力。这一点恰恰被《走出非财务指标的误区》一文所证实。在他们所调查的应用平衡记分卡的157家企业中,只有23%的企业建立并验证了因果模型(即平衡记分卡中四个纬度之间的因果关系)。
　　
　　
　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
二、平衡计分卡应用的关键因素分析
　　
　　1.明确的战略目标
　　企业应用平衡计分卡的前提是具有清晰明确的战略,这是四个指标要素的战略实施框架。只有在整个企业的战略导向清晰、明确的条件下,才能将企业的绩效管理与战略目标实施要相结合,将一定的战略目标层层分解至一定的组织层面,从而确定相应的绩效指标,将员工的工作目标导向企业的战略目标,实现企业的发展愿景与战略。企业可采用SWOT等战略分析工具,对自身的发展进行明确的定位,形成自己的远景和战略规划,从而建立起平衡计分卡的核心和基础,再依次确认四个指标要素。可见,平衡计分卡的应用对企业的战略制定能力是有较高要求的,战略不明确或者不能全面描述战略,企业的各层管理者与员工之间没有对战备形成良好的共识,员工出现与企业战略目标相悖的行为,那么再好的工具不能很好地发挥效用,还不如不用。
　　2.适当的参与及有效的沟通
　　平衡记分卡是基于战略的绩效管理,绩效管理目标的设定应该是参与式的。这应该有两个层面的含义,首先,企业战略目标的确定要有企业高、中层领导及员工的参与。建立平衡计分卡的一个重要的前提条件是将企业的战略目标在企业内部各层级分解,转换为部门目标和个人目标,并设定各种业绩评价指标来帮助我们来判断行动是否满足战略目标的要求。所以企业在确定战略目标、绩效指标时,不应该只局限于高层管理人员,中层管理人员与员工也应该适当地参与,这样不但能调动员工的积极性,也达到绩效指标制定的有效性。其次,平衡计分卡的实施中必须要由高层主管直接参与。因为战略目标转化为部门目标、个人目标的过程,不是简单的分解过程,应该是战略协同的过程,高层主管的直接参与,保证了实施号召力的同时,将战略目标自上至下协同落实与推动,也确保平衡计分卡的构建不流于形式。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　3.关键绩效指标的确定
　　平衡记分卡的四个绩效指标是该工具的核心内容,同时也是连接企业的战略目标与企业工作绩效评价实践活动的桥梁。
　　企业需要从四个重要方面来观察企业:①顾客角度,即顾客如何看我们以及我们如何让顾客满意,包括两个层次考核指标,一是企业在客户服务方面期望达到的各种绩效目标,二是针对这些绩效目标进行逐层分解形成的具体绩效考核量表;②内部流程角度,即我们擅长什么,从价值链上针对企业内部的业务流程进行分析,可得到四种属性考核指标:质量导向考核、基于时间的考核、柔性导向考核和成本指标考核;③学习与发展角度,即我们怎么继续提高并创造价值,分析企业满足需求的能力和现有能力的差距,通过员工培训技术改造、产品服务得进行完善;④财务角度,即如何满足企业的所有者,这是目标考核的焦点。同时这四个角度的考核指标,并不是孤立的,确定时要注意以下几点:
　　(1)指标的数量限制。平衡计分卡是从四个维度出发,来确定其关键绩效指标,包括财务指标、客户导向指标、内部流程指标、学习创新与成长指标,每一角度的关键绩效指标最多不超过10个,企业实际应用中,每一个层级的绩效考核指标会有所不同,越至低层,相应的指标数量可减少。
　　(2)指标的权重设定。平衡计分卡的四个维度对任何一个企业而言都是缺一不可,但是不同企业在不同时期根据其不同的战略,对于四个维度的侧重点或权重应该有所不同。
　　(3)指标的因果关系。平衡计分卡的四个维度之间存在的相互驱动的因果关系如下:财务指标是企业最终的追求和目标,也是企业存在的根本物质保证;而要提高企业的利润水平,必须以客户为中心,满足客户需求,提高客户满意度;要满足客户,就必须加强自身建设,提高企业内部的运营效率;提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。也就(上接第104页)是说这四个方面构成一个循环,通过适当的管理和评估促进企业发展。
　　(4)指标的平衡关系。平衡计分卡的“平衡”,是指通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”,是通过制定的量化指标与考核的非量化指标之间的平衡;是员工个人多样化的目标与企业整体的战略目标之间的平衡;是企业长期发展战略与短期利益追求之间的平衡;是外部利益团体与企业之间的平衡;同时它也是一种动态的平衡,是根据企业发展的战略变化来动态调整相应的层级指标,进行持续的绩效改善与业绩评价,来确保企业的长期稳定的发展。
　　4.完善的制度与人才保证
　　平衡计分卡是关系企业发展的战略管理工具,不是一个简单的绩效考核工具,不能只是由企业的人力资源部门所能独立承担的。平衡计分卡的应用应该在企业高层的主导下,建立相应的制度保障体系,例如交叉考评制度、指标评价标准、浮动薪酬奖励制度以及有效的沟通机制等。
　　5.信息系统的支撑
　　企业在引入和实施平衡计分卡的过程中,需要进行大量的业绩指标的分析和设置,是一个较为复杂的过程,一般需要通过管理软件来辅助实现,这就要求企业进行信息系统的建设工作。目前欧美国家企业的信息化建设速度日益加快,我国企业的信息化进程较慢,有部分中小企业仍处于落后状态,这将严重影响企业引入和实施平衡计分卡。企业信息化建设不完善,信息系统不灵敏,信息的精细度和质量偏低,会在很大程度上影响到平衡计分卡的应用。信息系统的支撑作用就在于,企业可以应用信息系统进行数据的收集、整理、查询、分析工作;而且可以利用信息系统分解总体性测评的各项指标;在节约大量的时间与人力成本的同时,也为管理工作提供了便捷的辅助信息;当平衡计分卡出现了未预期到的信号时,管理者就可以查询信息系统,找出问题的根源所在。
　　平衡计分卡的实施是一个战略管理系统,是一项复杂的系统工程。我国企业在引入并应用平衡计分卡的过程是需要不断地学习、探索、实践以及消化和吸引的。近几年来,平衡计分卡在我国的电信、石油、项目管理等行业和领域进行了扩展性应用,都取得了成功,这说明平衡计分卡具有强大的生命力,因此我国企业仍需要不断地深入探索与实战,研究并建立适合我国企业竞争环境的理论框架与模型,使平衡计分卡成为推进我国企业发展的有效的战略管理工具。
　　
　　参考文献:
　　[1]雷蒙德•A•诺伊,等,人力资源管理:赢得竞争优势[M ].中国人民大学出版社,2001.
　　[2]付亚和,许玉林.绩效管理.复旦大学出版社,2006,7.
　　[3](美)帕门特,王世权,杨斌,张倩.关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用[M].北京机械工业出版社.
　　[4]姜定维,菜巍.KPI,“关键绩效”指引成功[M].北京:北京大学出版社,2004.

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />