基于KPI和BSC的A公司销售人员绩效方案设计

　　【摘要】本文首先分析了A公司的销售人员情况,接着运用 MBO、KPI、BSC,3600等工具设计了销售人员绩效考核体系。
　　【关键词】销售人员;绩效考核;方案设计
　　
　　现代企业竞争最终取决于人才的竞争。A公司经历十几年市场的洗礼及锤炼,在总经理的带领下,不断的成熟、壮大。在公司发展的关键时期,科学的绩效考核体系,对企业的长期发展起重要的作用。销售人员的绩效考核体系对于企业经济效益的好坏起着重要的决定作用。只有对销售人员进行全面、客观、公正的绩效考核,提高销售人员的积极性,才能保证公司的发展和目标的实现。销售人员的绩效考核体系设计是一项重要而复杂的工作。由于行业背景、公司发展阶段和销售渠道等存在不同,各公司的销售人员的绩效考核体系差异很大。
　　
　　1 设计前公司销售人员绩效管理现状
　　
　　1.1 公司销售人员基本构成:从销售人员的基本情况来看,A公司销售人员的属于年轻型的居多,他们共同的特点是,充满了活力,有的是时间,但是缺少经验与引导,在业务的处理方法、与商场的关系处理、日常工作流程以及考核激励方面都要进行继续的培训和指导。从学历结构看,集中在高中、中专以及专科层次,具备有做销售人员的基本素质和知识储备,但还是需要进行专业的知识培训,尤其是实践经验。调查还进一步显示,销售人员在本公司的时间多比较短,这对于公司文化的认同以及对于公司的归属感方面还比较欠缺,另外人脉关系还需要进一步积累。
　　1.2 公司销售人员绩效管理存在的问题:从公司所提供的资料和在访谈中发现,公司对于销售人员缺少完善统一规范的绩效考核体系,与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对公司的管理制度不满意,特别是绩效管理制度,原因是公司很难比较客观评价销售人员平时的工作表现,使得销售人员很难有培训、晋升的机会。公司对销售人员主要是考核销售结果,而对其他的指标不够重视。A公司对销售人员的考核中,销售计划完成率是计算销售代表奖金的主要指标。回款率是计算销售人员奖金的另一项指标。销售人员对所辖卖场费用产生不负担任何责任,为了完成销售计划率投入大量的终端费用,在销量提高的同时,成本花费得更多,使得公司实际利润受损。另外公司只是运用单纯销售业绩指标考核,也导致销售人员急功近利,忽视市场运作的基础工作,对销售工作的长期发展有负面作用。经理亲自去抓新市场开发和重要卖场和系统谈判,而少顾及下属业务能力的培养和团队凝聚力的建立,导致某些市场问题突显时,销售人员稳定性很差而全部走空。销售人员的考核针对销售计划的完成,所以有些销售人员为了完成销售目标,低价倾销。销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度,还要受企业对市场的支持,区域市场潜力等影响,但是南通A公司对销售人员的考核仅仅是结果考核,导致一些不能产生销售业绩但又很重要的工作(如晨会、填写销售日报表等),销售人员不愿意去做。另外,如果销售人员付出了很大努力,由于遇到市场上不可控因素而导致销售不到标而减少或扣除奖金,销售人员的积极性严重受挫。
　　1.3 销售人员绩效管理问题的诊断:对于上述问题,笔者结合整个公司的绩效管理状况提出了诊断方案入表1所示。
　　
　　2 南通A公司销售人员绩效考核体系设计
　　
　　2.1 设计原则:
　　针对A公司出现的问题,在设计销售人员绩效考核体系时,首先遵循以下原则:
　　(1)可操作性。在考核过程中把销售人员的工作标准与组织目标联系起来,把通过工作分析得到的指标与考核范围联系起来,即明确工作要求数量和质量。考核结果可以体现销售人员的实际工作绩效水平。
　　(2)目的性。在进入考核期间,绩效考核体系能让销售人员至销售管理人员明了公司对他们的业绩期望,从而让他们根据目标来调整自己的行为,以使两者更为协调,而非冲突。考核标准清晰地被规定,以便销售人员确切地知道公司对他们的期望是什么,定量和定性制定考核指标以期更客观评价销售人员工作表现。
　　(3)可接受性。绩效考核方案取得与该方案有关人员的支持或接受,保证方案真正实施。绩效考核系统易于被管理人员和销售代表理解和使用。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　(4)收益性。用最少的指标控制最大的绩效结果的成本。
　　2.2 设计思路:通过以下几个主要步骤完成体系设计工作:
　　
　　通常在设计绩效指标时,我们首先分析企业的战略目标和阶段性(年度)目标,然后使用目标管理法(MBO)、平衡记分卡(BSC)等工具分解出企业要采取的行动,提取企业的核心衡量指标,将公司层面的绩效指标分解到部门,逐级分解到岗位,确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。
　　2.3 指标体系
　　(1)业绩指标体系——基于BSC的KPI体系:
　　平衡记分卡(BSC)是根据企业战略要求而精心设计的指标体系,使一种绩效管理的工具。它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程,全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。通过 BSC的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素,结合销售人员岗位常规的考核指标和公司业务工作的重点指标,关键经济利益价值驱动因素的分解,初步选择出的关键绩效指标。根据公司情况,关键绩效指标的选择主要从短期重点工作相关性、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等几个维度,对该公司的绩效指标库进行筛选,以确定绩效指标库中的绩效指标是否支持短期战略,支撑中长期的企业发展战略。笔者通过对公司销售人员的访谈,结合公司现阶段的主要目标,经过对指标的筛选测试、量化评估,在确定关键绩效指标时,以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标,使选出的指标符合自身企业的特点,并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划。根据以上关键绩效指标(KPI)的筛选方法,对 A公司绩效指标库内的指标进行了一一量化比较,并辅以不同的权重,最终确定该公司销售人员的绩效指标,具体见表2。
　　
　　 (2)素质指标体系:
　　主要考察销售人员的专业知识、心理素质、责任意识、行为表现,如出勤率、违纪率等等,同样采取打分的形式。(表3)
　　
　　 (3)能力指标体系:根据销售业务人员基本能力,我们设计了销售人员能力考核表4。
　　(4)销售人员绩效考核指标体系:对于上述三方面的指标,我们结合进一步的访谈分析,确定权重,得出考核结果。表5
　　2.4 考核方式与流程:对于业绩的考核,来自于上级直接主管,对于素质与能力方面的考核,我们采用360考核方法,多角度的对于考评者进行考评,再通过反馈程序达到改变行为,提高绩效的目的。
　　2.5 考核周期:分为三种:季度考核、年度考核。季度考核主要是本季度的工作业绩,也作为晋升、淘汰评聘的依据,年度考核是全面综合的考核。
　　2.6 考核结果:考核结果分为四个等级:A工作优秀(100分),该销售人员在本市场表现极其突出,完成本月度工作目标极其出色,能够超额完成公司销售任务。B基本胜任(90分一100分),该销售人员在本市场中表现较好。能力稍有不足,基本完成工作目标。C有待改进(60分-90分),该销售人员在本市场中未能完成工作目标,其他表现较好,工作中有部分差错,有待提升能力。D不能胜任工作(60分以下),该销售人员在本市场表现较差,不能完成工作目标,有严重的工作过失或严重违纪现象。
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