饭店80后员工个性特征分析与管理策略

　　【摘要】80后逐步成为社会财富的创造者,特别是饭店行业吸纳了大量的80后劳动力。然而80后员工共同呈现的显著个性特征给饭店带来诸多挑战,从广义来说这也是我国企业人力资源管理过程中面临的普遍问题。本文通过探究饭店80后员工的性格和职业特质,构建饭店80后员工管理理论体系,为大中型饭店制定应对80后员工管理的实务策略,提高饭店人力资源管理实践水平。
　　【关键词】“80后”;个性特征;饭店员工;管理策略
　　
　　1 研究背景
　　
　　社会大众广泛认为由于成长于相对稳定的社会环境和相对优越的生活条件下,80后一代表现出与父辈较大的个性差异。有效管理80后员工是人力资源管理从理论到实务亟待解决的新课题。
　　在劳动力密集型的饭店行业,80后承担了大量一线服务工作,成为饭店员工的主体。同时,居高不下的饭店员工流失率也让80后员工成为饭店人力资源管理的新焦点,饭店管理者对于80后员工的管理需要理论与实践的指导。本研究在探寻饭店80后员工个性特征的基础上,着重分析80后员工的工作及其对管理现状的反馈,并据此提出相应的管理思路。
　　
　　2 国内外研究综述
　　
　　80后饭店员工管理的课题来源于饭店管理实践,过去研究主要是在“80后”特征研究、饭店员工管理、80后员工管理等三个方面。
　　对于80后的个性特征,高中建等认为80后虽然善于接受新事物、乐于接受富有挑战的工作、乐于民主协商的沟通方式,但是善变的职业观念、强烈的自我意识导致其管理难、合作难、沟通难、共识难。奚菁从职业生涯规划的角度提出应为80后员工制定个性化的规划;张雯从“心理契约”角度强调应在充分了解80后员工的基础上,建立、深化并延长员工心理契约;余桂玲认为应强化其对自身角色的理解,增强工作动机,树立职业价值观和设计自我形象。
　　在饭店员工管理方面,Simon Chak-keung Wong等通过因素分析得到“足够的非工作时间”“工作日程的灵活性”等七个因子,据此提出饭店应给予员工更多的自由时间和在处理私人和家庭事务上更多的选择和控制权等管理思路;Yang, Jen-Te利用组织社会化理论分析了新员工进入饭店后的社会化过程,认为组织认同感能有效影响新员工的离职意愿,而提高工作满意度是加强个体对组织认同的有效方式;Kurk Matzler和Birgit Renzl在研究员工工作满意时对Herzberg的双因素理论进行了延展证明同事、管理监督、个人发展等要素在整体满意度降低时才变得非常重要,薪酬和职责的满意度增长能够直接导致整体满意度的上升,而工作时间和环境则是效用加强因素。
　　
　　3 调查研究及结果讨论
　　
　　笔者在对某四星级饭店不同部门的管理人员(岗位督导、部门经理、高级管理者)进行深度访谈的基础上,对杭州市五家高星级饭店的一线服务人员(餐饮、客房、前台等)进行了问卷调查。共发出问卷270份,有效回收率为87.40%。
　　问卷内容包括80后饭店员工的个性特征、工作认知度与满意度量表等。问卷采集的样本基本信息主要包括,从性别分布看,男性占35.81%,女性占64.19%;从户口的城乡分布看,城市户口为47.44%,农村户口为52.56%;从是否为独生子女情况看,独生子女占45.12%;从学历分布情况看,初中学历者占17.21%,高中及职高学历者占36.74%,大专及以上学历者为40.05%,其中本科及研究生学历仅为5.58%。
　　3.1 80后饭店员工个性特征:80后个性特征是指存在于80后群体中能反映其群体特征的个性因素集。根据“大五人格因素”所提供的五个维度,立足于访谈和问卷调查的结果,笔者将80后饭店员工个性特征归纳如下:乐于创造的开放性——80后思维敏捷,乐于创新,有利于服务的时尚创新,也说明80后不安于现状,导致职业生涯前期较高的离职率;缺乏道德的责任性——工作中的80后责任心不强,执行力弱;不善移情的利他性——80后满意于良好的同事关系,缺乏服务意识,致使员工无法从工作本身发现乐趣;乐观单纯的社交性——80后表现出乐观单纯的社交观念,感情丰富且不擅隐藏,但对社会的认知程度较低,心理承受能力较弱,导致其难以应对复杂的人际关系;相对自我的适应性——80后的核心自我评价较高,常有关注自我的行为特征、认可自我的决策诉求和展现自我的主动要求。
　　80后鲜明的群体个性特征,源于其稳定优越的成长环境:社会安定和谐;教育背景系统完善;对信息的掌握全面丰富等。
　　3.2 80后饭店员工工作认知因子分析:笔者在Likert五点量表中设计了17条工作描述(见表1),请80后员工根据每条描述对其工作影响的重要性程度打分。用SPSS16.0进行因子分析(KMO=0.852, Approx. Chi-Square=1.241E3,df=136)后,笔者得出四个影响80后饭店员工工作认知的因子,分别为管理与决策、考核与培训、文化与环境、薪酬与激励。因子分析的结果真实的反映了80后饭店员工的工作认知,并给出了系统的管理思路。
　　3.3 80后饭店员工工作认知与工作满意的IPA分析:因子分析虽然提出了管理框架,但是并不能有效反映管理中的侧重点和努力方向,因此为了更加明晰的反映80后饭店员工对于管理的需求,笔者引入IPA(Important-Performance Analysis)分析,得到IPA矩阵(图1)。根据IPA矩阵中各因素体现的员工工作认知和工作满意的差距,笔者将其划分为四个象限。其中,限制因素(Ⅰ)是指员工认为重要但目前饭店管理中仅做到一般水平的因素,如薪酬公平性、薪酬标准的合理性、晋升空间和民主决策等等。限制因素管理重心,只有突破了这些因素的限制,才能提高员工满意。积极因素(Ⅱ)是指员工认为重要且目前饭店管理已基本达到员工要求的因素,积极因素能够产生激励作用,保持这种状态,并适当改进,超越员工期望,从而更好地激励员工。支持因素(Ⅲ)是员工认为一般重要且基本满意的因素。管理者只需维持现状,使之成为推进其他工作的支撑。冷漠因素(Ⅳ)是80后员工认为一般管理水平也一般的因素,对此管理者需要采取措施防止员工不满意,或引导员工的工作认知,如转变其对工作设计的冷漠态度。
　　基于管理与员工需求相匹配的理念,笔者提出管理思路:积极因素,超越期望;限制因素,寻找突破;支持因素,保持稳定;冷漠因素,改变态度。
　　
　　4 80后饭店员工管理策略
　　
　　因子分析提供了80后饭店员工管理的框架,因素IPA分析则显示了80后饭店员工工作认知度与满意度之间的差距,并为具体管理策略的形成提供了路径选择的重点。
　　4.1 饭店决策民主科学:
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第一,80后员工认可管理者的业务水平和管理水平,并满足于友好互助的同事关系。管理风格和管理者对于服务质量的承诺能够创造一种良好的氛围将其服务承诺有效传递给一线员工(Clark, Ronald A.1, Hartline, Michael D.2,2009),因此,管理者应注重自身素质,感染一线员工向顾客传递服务承诺。
　　第二,80后饭店员工认为目前饭店的决策尚不能体现员工意志,这在一定程度上限制了员工的创造力。因此,饭店应进一步完善决策机制,在涉及员工利益的工作决策中,充分征求员工意见,认真听取员工建议,在决策中体现员工的主人翁地位和权利,以满足80后员工渴望参与决策参与管理的个性要求。饭店亦可引入参与式管理机制,激发员工的参与意愿,积极培养员工的参与能力,提供恰当的参与机会,在激励员工积极工作的同时收获员工对工作的满意感。相似的,饭店可适度推广自主管理体系,将每一位员工都纳入日常管理权力范围,授予员工自主管理的权力,支持员工自律自立,培养员工终身发展的能力,在这一过程中渗透饭店的经营服务理念,让员工切实体会并认同传播。
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　　第三,“充分的上下级沟通”作为冷漠因素同样值得深省,员工认可管理者的能力也乐于建立良好的同事关系,饭店应充分利用这一优质的沟通基础,创造多样机会,和谐上下级关系,建立长效的沟通机制。管理者不仅要在工作中多与80后员工交流,更应该关注80后的日常生活,引导80后员工改善其社交观念,帮助80后员工正确认识社会,鼓励80后正视复杂的人际关系,成为80后的人生“导师”。
　　4.2 绩效考评公正有效:
　　80后关注薪酬的内部公平性,即衡量不同员工薪酬标准的合理性,然而饭店在这一方面做的不足,这也是员工流失率居高不下的一个重要原因。这一点看似是薪酬管理问题,而本质上反映了绩效考评制度的不尽合理。
　　饭店应完善绩效考评体系,并进行有效的多渠道绩效结果反馈,这些反馈应根据饭店的具体情况运用相应的人力资源管理技术提供量化的指标,从而引导80后员工全面客观的认知自身的工作状况,并为员工横向比较提供可量化的数据支持。
　　饭店应将绩效考评体系与薪酬体系有极结合,在确保绩效考评真实可靠的基础上,最大限度在薪酬设计时反映绩效,既激发员工潜在的工作积极性,又能保证薪酬体系的公平合理,培育良好的工作氛围。
　　饭店应提供适当的培训项目,关注员工的个人发展。80后员工入职时间较短,更多的关注现实的工作问题,尚未意识到培训对于自身未来发展的重要意义。饭店应适度引导,提供多样的个性化的培训项目,通过“培养专家”、“打造明星”等形式鼓励员工参与培训,挖掘员工潜力,在不断提高现有工作效率的同时将80后员工百炼成钢。
　　4.3 晋升渠道畅通多样:
　　80后员工具有较高的核心自我评价,自信的80后对晋升要求的无限性和饭店管理岗位的有限性之间的矛盾使“晋升空间”成为饭店员工管理的限制因素,对此,饭店管理者须有所作为。
　　首先,饭店应实施公平合理的晋升制度,利用完善的绩效考评体系全面评价80后员工,提高晋升的公平性和透明性;饭店应建立科学可行的培养模式,使用层次分明、对象明确的梯队培养模式,既确保饭店人力资源的稳定供给,又能给予80后员工明确的工作方向及赋予80后更有挑战的工作内容, 再如,利用工作扩大化的方式拓展工作深度,将具体工作的决策、执行、总结都交由员工负责,遵循因地制宜和张弛有度的原则,饭店管理者可以依据饭店的实际情况将具体工作的决策权利下放,给员工充分发挥聪明才智的机会,同时加强指导与过程控制。
　　其次,饭店文化对于工作环境的塑造至关重要,并能显著影响员工的工作满意度(Sledge, Sally等,2009)。因此,饭店应准确提炼饭店文化,重视内部管理文化的建设;加强文化渗透,引导员工调整个人目标,使个人目标与组织目标协同一致;适时调整文化内涵,结合当前员工工作状态丰富饭店文化的内涵,积极传播符合当下员工个性特征的饭店文化。
　　4.4 激励措施合理组合:
　　面对饭店行业微利运行的现状,管理者应主动引导员工的薪酬期望,适度降低一线服务人员绝对薪酬的较高期望,并致力于完善薪酬体系,在保证公平的前提下,采用多样的激励方式组合,满足80后员工对物质、精神激励的不同需求。
　　数据分析显示,对于目前80后饭店员工,物质激励属于积极因素而精神激励属于支持因素,且在塑造员工工作动机方面,内在激励比外在激励更加有效(Chiang, Chun-Fang)。因此,饭店管理者加强精神激励,满足80后员工渴望得到关注和赞许,渴望实现自我价值的个性特征。
　　依据心理学上的个体差别法则,不同的员工对不同激励方式的反应是不同的。因此,管理者应充分了解员工的个体需求,据此制定个性化的激励方案。例如,组织行为学中对于个体情感的研究中有积极情感的个体和消极情感的个体两种类型,研究结果表明“加薪带给消极情感的个体更多的快乐”[13],管理者即可通过加薪激励消极情感员工。
　　总之,饭店在采取具体的管理方式时,应深入分析80后员工的个性特征,紧扣管理工作的重点和中心,在系统的管理理念的指导下实施个性化、人性化、亲情化的管理。
　　而从员工个人自我管理的角度,80后员工应正确认识自身的优点和不足,扬长避短,发挥敢于创新、乐于沟通、勤于思考的优势,克服自我意识强、执行能力弱、服务意识低的不足,在实际工作中历练完善。
　　于此同时,社会应加强对年轻一代的教育和引导,培育良好的社会风气和正确的舆论导向,为80后乃至90后的人格完善创造和谐的社会氛围。
　　
　　参考文献
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　　[3] Kurk Matzle, Birgit Renzl. Assessing asymmetric effects in the formation of employee satisfaction[J]. Tourism Management,2007,28:1093-1103
　　[4] Sledge Sally1, Miles Angela K.2, Coppage Samuel3. What role does culture play? A look at motivation and job satisfaction among hotel workers in Brazil[J]. International Journal of Human Resource Management, 2008,19(9):1667-1682
　　[5] Simon Chak-keung Wong, Annie Ko. Exploratory study of understanding hotel employees’ perception on work-life balance issues[J]. International Journal of Hospitality Management,2009,28(2):195-203
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　　[7] 高中建,孟利艳.“80后”现象的归因及对策分析[J].中国青年研究,2007,(10):76-79
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　　[11] 张雯.如何面对“80后”员工管理的挑战[J].合作经济与科技,2008,(7):56-57
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　　[13] 斯蒂文•P•罗宾斯等着. 组织行为学(第12版)[M].李原等译.北京:中国人民大学出版社:106
 

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