胜任力模式应用研究

摘 要：在对胜任力模式进行简要介绍的基础上，分析胜任力模式在我国企业人力资源管理应用中暴露出来的问题，并针对性地提出了一些解决对策。
        关键词：胜任力模式;人力资源管理;核心竞争力

        新经济时代，随着市场竞争的加剧，核心竞争力已经成为企业获得竞争优势的基础力量，人力资源则是构成这一基础力量的关键要素。企业的价值和发展越来越依赖于员工的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发，日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。从西方引入的胜任力人力资源管理模式为我国企业营造核心竞争力提供了有效的技术方法。然而，国内企业对这个舶来品的使用并没有出现预期的效果。本文尝试就我国企业在基于胜任力的人力资源管理模式上的使用状况和问题进行一个分析。
        一、胜任力模式概述
        胜任力概念最初是在教育领域中运用，后来在管理界得到广泛使用。其真正的运用普及应该以麦克雷兰(David McClelland)对其的应用为标志。1973年，哈佛大学的戴维·麦克兰德教授提出了“胜任力”概念，英文为competency，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系[1]。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。
目前对胜任力内涵的解释很多，比较一致的看法认为，胜任力是指在工作、情景中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。这并不意味着，任何技能、知识、个性等都是胜任力，胜任力并不是这些方面的简单相加。它有三个重要特征：(1)与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；(2)与任务情景相联系，具有动态性；(3)能够区分业绩优秀者与一般者。只有满足这三个重要特征，才认为是胜任力。
胜任力模式对完善人力资源管理有着十分重要的实践意义和应用价值。胜任力识别和建模可以作为制定与组织需要和个体需要相联系的战略发展计划的起点。只要使用得当，基于胜任力的人力资源管理模式就有可能满足企业的多种经营需求，达到和完成企业的组织目标和价值。首先，胜任力模式是整合人力资源战略与经营战略的一种途径，它使人力资源系统全力关注那些直接带来组织成功的因素，从而为组织增加绩效价值；其次，胜任力模式确保企业能够雇用具有成功潜力的人，保证他们懂得在企业中是怎样晋升或者同级调配的；帮助企业在经营过程中选拔和培养优秀管理者,为管理者的鉴别、培训和评价提供具体的建议和指导；最后，胜任力模式所识别和开发的行为和技能是经过证实的、员工能够取得成功的可预见因素。
       
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二、胜任力模式在我国企业应用中存在的问题
        胜任力模型是一个来自美国的舶来品。随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流，胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面。可以看见，胜任力模型在人力资源管理的各个领域有广泛的应用前景。其在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据,它是现代人力资源管理的新基点。虽然胜任力模型在国外已经是一个非常成熟的产品，美国的产值已经达到了10亿美元，但是在中国时间还很短，市场还处于初创期。目前我国很多企业在应用胜任力模型的时候,存在着诸多的误区。
        (一)片面理解胜任力模式——“万能化”胜任力模式
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        胜任力模式是人力资源管理中的一项辅助性工具，其本身不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。从目前中国企业现状看，即使已经开发的胜任素质模式的作用发挥也不充分。例如：一家企业投入上百万元咨询费请咨询公司帮助开发了完整的胜任模型体系，却不知道怎么用，只好让它躺在纸上睡觉。此外，胜任力模型不是万能的，并非企业建立了胜任力模型就能达到永不倒闭的境界。胜任力模型只能帮助完善企业的管理，增强企业的核心竞争力。如果企业本身绩效管理体系不完善，企业培训体系、考核体系都没有发挥作用，盲目追求管理时髦，花大钱请管理咨询公司做胜任力模型，无疑相当于在牛车上装马达，转不起来。企业也不可能因为引进了胜任力模式而使自己的人力资源绝对取胜。
        (二)滥用胜任力模式，把岗位胜任力等同于岗位任职资格
        很多企业把任职资格要求等同于岗位胜任力，完全违背了胜任力的内涵。任职资格要求并不能确保人员在所在岗位表现出色，它仅仅是区别差与一般的必要条件，而不是区别一般与绩优的关键。事实上，绝大多数企业的人力资源管理部门由于条件所限，也没有能力对求职者的胜任能力进行考核，因此，招聘要求中的胜任力条款形同虚设。
        (三)绩效考核和培训中的误用
        有些企业拿胜任力模型要求来考核员工，也有不少学者认为应用胜任力模型来进行绩效考核具有良好的效果。实际的情况是，胜任力模型更多的是对岗位潜在要求的描述，诸如价值观、动机和态度以及知识和技能等，而绩效考核更多地涉及和工作效果以及团队精神相关的因素，因此，用胜任力模型要求考核员工并不能真正对员工绩效进行考评。有些企业建立了以提高胜任力为目的的培训体系，但在实际操作中发现培训效果并不怎么好，原因也是一样，胜任力模型中的潜在特质培训尚缺乏十分有效的方法。
        (四)没有充分认识胜任力特质的适用性
        有些企业把主要胜任力特质一概而论地作为企业人员选拔和其他人力资源管理活动的主要依据。殊不知，对于不同的职位而言，素质的不同构成部分的重要性是不同的，对于某些职位而言，知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。例如对软件开发人员就是如此。
        三、解决胜任力模式应用中存在问题的对策
        (一)正确认识胜任力模式，慎用“拿来主义”
        胜任力模式在中国的应用和发展时间尚短。许多企业在没有充分认识它的情况下跟风采用，就容易出现上述几个问题。正确的做法应该是，在正确了解胜任力模式特点和企业自身发展需求以后，才衡量采用，适当的时候，有所结合和改变，发展有中国特色的胜任力模式。事实是，并非所有的企业都适宜采用胜任力模式。例如国企就不适合采用这种模式，因为国企用人和招聘的渠道并非全部市场化的，国企内部人力资源管理是很复杂的，有些人的留用不是看他的能力，而是靠关系。如果盲目采用，不但收不到效果，还是对国家资金的浪费，因为胜任力模式往往价格高，企业引入的成本较大。
        (二)在建立胜任力模型前，先建立健全企业的人力资源管理配套体系
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        健全的企业人力资源管理配套体系是胜任力模型发挥作用的先决条件，尤其是绩效管理体系。胜任力模型所反映的素质，实质上是员工的一种行为特征，这种行为特征与成果绩效进行对照，就能够相互佐证和支持。例如：可以发现哪些行为特征对成果绩效是有帮助的，哪些行为特征导致成果绩效不佳。必须包含绩效分析过程，只有基于绩效分析，才能找出好的成果绩效与哪些胜任素质相关，不良的成果是由于哪些胜任素质的缺陷。也只有在这个基础上，才能建立胜任力模型以及开展针对胜任素质的培训。
        (三)建立胜任力模式使用管理制度
        一是慎重应用胜任力模型，要充分认识到胜任力模型的局限性，不能将胜任力模型滥用和乱用；二是对胜任力模型进行动态管理，根据企业的经营管理状况和生存环境及时调整胜任素质特征；三是对胜任力模型的应用效果进行反馈和调整，根据胜任力模型应用的实际效果增减胜任素质特征。
        (四)胜任力模式和企业文化相融合
        胜任力扎根于企业文化之中。企业文化是指组织员工所共享的、关于什么是正确的行为方式、什么是错误的行为方式、不言而喻的信念。就像民族文化决定了成功因素的表现方式一样，胜任力的表现方式也以极其相似的方式与企业独特的文化联系在一起。对于同样的工作，一个工作的胜任力模式不一定适合所有的公司文化。如何使胜任力模式在不同的组织文化、价值观或战略背景中成功表现出来，是成功使用胜任力模式的关键。
        总之，胜任力模式在企业人力资源管理中具有巨大的价值，它不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更适合自己的职位，它可以应用贯通于整个人力资源管理中，是企业创造核心竞争力的基础。目前国内企业在应用这种模式上还需要一个适应和发展的过程。只有建立有中国特色的胜任力模式，正确和合理地运用，才能发挥它真正的价值。

参考文献：
[1] 陈民科.基于胜任力的职务分析及其应用[J].人类工效学,2008,(8).
[2] 加里·德斯勒,人力资源管理[M].吴雯芳,刘昕，译.北京：中国人民大学出版社,2007.

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