基于平衡记分卡维度的知识型员工绩效考核

　　摘要:以平衡记分卡理论为指导,借鉴国外对平衡记分卡的应用探索,通过维度转换,将平衡记分卡引入知识型员工的绩效考核之中,设定了知识型员工绩效考核指标和权重,以期寻找适合知识型员工业绩考核的新方法,实现对知识型员工的有效激励。
　　关键词:平衡记分卡;知识型员工;层次分析法(AHP)

　　平衡记分卡是一个具有多维度的绩效考核体系,是一套完整的组织评估系统。它能克服企业传统绩效考核体系的片面性、主观性, 运用于我国企业知识型员工的绩效考核, 具有独特的优越性。这四个维度财务、顾客、内部流程以及学习和发展为我国企业知识型员工绩效考核提供了一个全新的视角,有助于开拓企业战略性、多元化绩效考核的新思路。
　　
　　一、知识型员工的内涵与特征
　　
　　随着知识技术全球化创新的涌现,速度型企业的出现和知识经济时代的到来,现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。在这一环境下,国家、企业要生存,要保持可持续发展,关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径。而知识的产生与应用归根到底离不开高效率和高素质的员工。也就是说,国家之间的竞争,企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识的载体——知识型员工(或称知识工作者,知识型员工“指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。”当彼得•德鲁克首先发明这个术语的时候,他实际上所指的知识型员工是一个经理或者执行经理。今天这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。
　　知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体,他们更多追求来自工作本身的满足,具体来说有如下特点:一是较高的个人素质。今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质,拥有较高的学历和其他方面的能力素养,不再是仅仅出卖劳动力的“机械”,不仅对于专业知识,而且对于经济、管理等都有较多的认识,掌握着最新的技术。二是很强的自主性。知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反,知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境,不仅不愿意受制于物,而更强调工作中的自我引导。三是有很高价值的创造性劳动。知识型员工从事的不是简单的重复性工作,而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感,应对各种可能发生的情况,推动着技术的进步。 四是劳动过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性活动,依靠大脑而非肌肉,劳动过程往往是无形的,而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤,其他人很难知道应该怎样做,固定的劳动规则并不存在。因此,对劳动过程的监控既不可能,也没有意义。五是劳动成果难于衡量。由于知识型员工的劳动过程难以监控,而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素,包括同事、团队的协作完成,因此劳动的成果一般难于衡量。六是强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上,他们往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果。因此,他们更热衷于具有挑战性的工作,渴望展现自我价值。
　　
　　
　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
二、基于平衡记分卡的绩效考核确立的原则
　　
　　1.以企业战略实现为目的。以“知识型员工绩效改进”为绩效考核的直接目标,以企业战略的实现为目标,通过知识型员工绩效的提高实现个人的最佳发展,从而达到企业财富的最化,所以建立指标体系时首先要体现知识型员工绩效的改进、自我实现和职业等个人能力、素质的提高情况,从而实现“以人为本”。同时,指标体须符合企业内在要求,即如何获得企业财富的最大,所以指标体系要从顾客角度反映企业对知识型员工的偏好和期望。
　　2.评价维度全面性。指标体系必须全面反映被评价的知识型员工工作特点和绩效产出,做到工作与过程、财务指标与非财务指标、长期利益与短期利益的平衡,体现全客观、公正的原则。在一个考评周期内如该指标工作经常没涉及的、不出现工作结果的、难以评价的指标,须避免或将之再细分,使指标能考是工作常项。
　　3.指标客观有效性。知识型员工绩效考核系统要具有识别和区分工作效率高的知识型员工与工作效率低的知识型员工的能力。如果绩效评估系统缺乏这种区别的能力,就会出现不公平面,企业就无法依据该系统进行人事决策。更为严重的是,缺乏敏感性估系统毫无正面作用,反而会挫伤知识型员工工作积极性。
　　4.绩效考核针对性。根据企业的发展阶段、管理水平等实际情况,针对不同工作岗位制位的评价指标体系,体现因岗位不同在知识型员工绩效产出表现上的不同,分解业绩、能力、态度3个准则层上不同的指标,并且对应指标标准、计算公数据来源、考评周期等考评要素有所不同。
　　5.设计方法科学可测性。对定量化指标必须规定绩效得分测度方法,能直接计算,对定性化指必须明确各评价等级标准、其绩效表现均可观测。
　　6.实用性。绩效评估系统的实用性是指绩效评估系统要可接受,易于管理者和知识型员工理解和使用。如果评估系统过于复杂,脱离企业实际,贪大求全,知识型员工不清楚工作与绩效之间的联系以及评估结果的根据,管理者不清楚或不理解估的标准,就必然导致员工和管理人员的不满和抵制,绩效评估系统就毫无作用。
　　根据我国企业知识型员工绩效考核平衡记分卡维度的确立原则,笔者认为,企业知识型员工的绩效考核应该围绕着知识型员工的工作能力、工作态度、工作业绩等三个方面,从顾客、内部流程、学习与成长、财务等四个维度来展开整个指标体系的构建,每个构面又由若干个二级指标构成,而二级指标又可以进一步分解为一系列可度量的三级指标。这样的指标体系使得对企业知识型员工的衡量尺度更为客观,由此得出的考核结果更接近客观事实,增强了企业知识型员工业绩间的可比性。在此基础上作出评优、晋升决策更为科学、公正,容易得到广大知识型员工的认同。
　　
　　三、基于平衡记分卡维度的绩效考核指标的选择
　　
　　本文结合企业知识型员工自身的特征及其工作特点, 参照有关企业知识型员工及绩效考核指标体系的研究成果, 设计了“企业知识型员工绩效考核指标调查问卷”。在应用调查问卷方式的同时, 结合采用开放式咨询专家、企业知识型员工及企业管理者的意见, 让其配合在问卷中的指标体系基础上对指标进行增删。根据问卷调查结果, 本文的企业知识型员工绩效考核指标的选择在确立知识型员工绩效考核的战略使命基础上,根据用平衡记分卡设计企业战略的方法,所以必须从知识型员工考核的4个角度建立指标体系。
　　(一)知识型员工绩效考核的战略使命
　　随着信息时代的到来, 科学技术的飞速发展, 我国企业为适应市场的快速多变,必须主动把握未来,努力提高未来绩效,制定长期的发展战略。平衡计分卡应用于企业知识型员工绩效考核正是将企业战略置于中心地位,从企业的目标和战略出发, 利用平衡计分卡找出战略实施的关键因素, 从四个方面来确定关键的绩效指标,然后将指标分解到每一部门、每一位知识型员工,并将这些考核指标与知识型员工的激励相联系, 将企业的整体发展与部门及个人利益相结合, 从而使企业成为一个有共同目标的统一内部联系的系统。
　　(二)知识型员工绩效考核的指标
　　企业绩效管理的价值体现在为企业知识型员工创造一个稳定、宽松和健康的内外部环境。因此, 在设计平衡记分卡的四个维度时, 就必须遵循企业管理活动的原则, 融会贯通指标体系的内在逻辑关系和作用机理, 创造性地将平衡记分卡与企业知识型员工绩效管理的目标、内容和要求结合起来, 涉及到平衡计分卡四个维度所包含指标的选取。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　1.财务角度,即是否实现了赢利,表现为销售收入、利润率、人均收入等。从上述四个角度分解出知识型员工绩效的关键性指标,要求指标直接或间接与企业绩效挂钩,并能考核员工能力的发挥程度和激发其发展潜力。
　　2.客户层面:内部合作满意度指其他部门及下属员工对相互协调、相互支持完成工作的满意程度。公司收益的来源是顾客,高度的顾客满意才能保证企业的长远发展和财务业绩,表现为市场占用率、客户留住率、新客户获得率、顾客满意度、服务速度与品质等。
　　3.内部业务流程层面:(1)公司规章制度的执行,员工工作行为、工作态度的规范劳动纪律方面的要求,开发流程和设计规范等; (2)信息收集、传递的及时性和有效性,准确把握行业和产品的技术信息、发展趋势、动态,跟踪、反馈试验技术信息为开发设计部门和市场部门提供必要的参考信息; (3)工作计划与总结上报的及时性与完整性:计划与总结是否在规定时间内完成和上报; (4)阶段工作目标实际完成情况:包括项目考核和非项目考核。其中项目考核区分为项目开发类人员和项目职能支持类人员绩效考核,非项目考核所有成员该项指标计算方法相同。
　　4.学习与发展层面: (1)工作积极性和主动性,不受任何内外环境的影响,发自内心驱动努力的欲望,表明一种积极主动的工作态度; (2)部门培训的执行情况,定期、不定期进行部门培训工作的完成情况,是否与公司战略相符,培训内容是否与本年度培训主题相同,培训预算的使用情况分析及员工对培训工作的满意度调查。(3)企业和员工的创新和学习能力,表现为知识型员工知识水平、健康状况、学习能力、员工满意度、技术改造、产品研发等能力以及及时获取、分析、处理信息系统的能力等。
　　
　　四、知识型员工绩效考核指标权重的设置
　　
　　前面所阐述的基于平衡记分卡的评价指标只从总体上说明应该从哪些方面对知识型员工进行评价,要解决具体的定量问题,还必须对计算评价指标的权重,所谓权重, 就是以某种数量形式对比、权衡被评价事物总体中诸因素相对重要程度的量值, 它既是决策者的主观评价, 又是指标本质属性的客观反映。确定权重的方法有很多种,在这里主要是通过层次分析法来进行。但需要说明的是考核指标的评价标准(用以量化指标初始得分)应当结合企业自身的实际和要求,不能对所有企业适用统一标准,因而本文不对评价标准进行讨论。
　　层次分析法(AHP)的主要原理是:首先,通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系,将问题分解为不同的要素,并将这些要素归并为不同的层次,从而形成一个多层次的分析结构模型,从上到下依次为目标层、指标层、方案层。其次,每一层次可按各元素的相对重要性给出判断、构造判断矩阵。再次,进行层次单排序和层次总排序。为了避免片面性,在排序过程中,应对判断矩阵进行一致性检验。最后,计算出各措施层的方案相对于目标层的相对重要性权重,进而优选出方案。层次分析法是确定指标权重广泛采用的方法。
　　本文应用AHP 设置企业知识型员工绩效考核指标权重的思路是: 首先, 建立递阶层次模型, 构造比较判断矩阵, 然后用和积法求矩阵的特征向量和特征根, 并进行一致性检验, 满足一致性检验的判断矩阵, 其特征向量的各分量即为各个指标对上层指标的权重。
　　(一) 建立层次结构模型
　　运用AHP 进行系统分析, 首先要将所包含的因素分组, 每一组作为一个层次, 按照最高层、若干有关的中间层和最低层的形式排列起来。可建立3 个层次的结构模型, 即评估目标层、评估准则层和评估指标层。评估目标层表示解决问题的目的, 即应用AHP 所要达到的目标, 在企业知识型员工绩效考核的指标体系中, 目标是完成企业知识型员工的绩效考核。评估准则层表示采取某种措施、政策、方案等来实现预定总目标所涉及的中间环节。针对企业知识型员工而言, 其层次结构模型中的准则层是指考核企业知识型员工的一般准则: 工作成果( 即基于可见工作产出的成果性指标)、工作中的具体行为( 即基于组织氛围的行为性指标)和工作积累( 即基于递延绩效的积累性指标)。
　　评估指标层表示要选用的解决问题的各种措施、政策、方案等。针对企业知识型员工而言, 其层次结构模型中的指标层是指体现上述准则的企业知识型员工具体考核指标: 功能/质量型指标, 效率型指标, 效益型指标, 递延型指标; 团队协作性, 组织忠诚度, 积极主动性, 与顾客沟通的效果, 遵守公司制度; 自我学习, 公司培训, 交流学习, 专项学习。同时,各个指标下面又可分为子指标, 例如功能/质量型指标又可分为产品设计质量合格比例、技术性能和性价比3 个子指标; 效率型指标又可分为成本费用控制率, 技术服务及时妥善响应时间和项目研发时间节点完成率3 个子指标; 效益型指标又可分为新产品销售收入和新产品销售利润率两个子指标; 递延型指标又可分为顾客满意度, 创新性和体现公司形象3 个子指标。
　　(二)构造判断矩阵
　　任何系统分析都以一定的信息为基础。AHP 的信息基础主要是人们对每一层次各因素的相对重要性给出的判断, 这些判断用数值表示出来, 写成矩阵形式就是判断矩阵。判断矩阵表示针对上一层次某因素而言, 本层次与之有关的各因素之间的相对重要性。本文针对研发人员的绩效考核指标体系, 通过专家咨询、调查问卷及多方讨论, 对各指标进行两两比较, 采用层次分析法, 确定其权重, 构造出判断矩阵。
　　(三)确定各指标权重
　　权重可以通过层次单排序来计算。层次单排序是根据判断矩阵计算相对于上一层次某因素而言, 本层次与之有关的因素的重要性次序的权值, 它可以归结为计算判断矩阵的最大特征值和对应的特征向量的问题,即对上文得到的综合判断矩阵, 计算满足综合判断矩阵的最大特征值和对应的特征向量,经过归一化运算即可得对应的权重。
　　
　　五、企业知识型员工绩效考核应注意的问题
　　
　　1. 要重视评价对象和评价内容的差异性。在评价过程中要处理好全面评价与个性评价的关系,把那些有突出才能、有鲜明特点的知识型员工作为个例区别对待,不能全部按照同一标准去衡量,否则将会不利于优秀人才的使用和成长。
　　2. 要严格程序,做好评价结果的反馈和使用。公开、透明的评价过程是确保评价结果客观、公正、准确的重要保障。同时还要重视评价结果的及时反馈,使教师认可评价结果,客观地认识自己并改进工作,使评价更好地发挥作用。
　　3.要重视对评价结果的统计和分析。按年度或聘期,对全体知识型员工的绩效考核结果进行整体性的分析梳理。优秀、合格、不合格人员的比例是否合理,特别是对造成评价结果不合理的原因要认真分析,找出问题的症结,在制定新聘期评价方案时予以校正,使评价的指标体系和方法更加科学合理。
　　
　　参考文献:
　　[1] 蒋春燕,赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策[J].中国软科学,2001(2).
　　[2] 谭跃进. 定量分析方法[M].北京: 中国人民大学出版社, 2002.
　　[3] Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step By Step:Maximizing Performance and Maintaining Results[M].Inc,New York, 2002.
　　[4] 陈文标 郭武燕:基于平衡计分卡的绩效管理系统构建[J].科技与管理,2004(3).
　　[5] 刘莫凡,林琳.平衡计分卡在我国的应用现状及成因分析[J].现代经济,2007(6).

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />