关于团队“搭便车”的抑制探析

　　【摘 要】团队“搭便车”现象的存在已成为团队运作中关注的一个重要问题，并严重影响到了团队协作的效率。由此，本文从团队“搭便车”的内涵与起源入手，基于组织行为学的相关知识领域，对抑制团队“搭便车”的制度措施进行初步探索。
　　【关键词】团队 搭便车 抑制
　　
　　团队“搭便车”问题(free-rider problem)，又称“偷懒”问题(shirking Problem)，是指在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，这样就导致团队工作无效率或低产出。
　　公共选择经济学和新制度经济学在研究“公共产品”私人供给不足时，提出了“搭便车”问题，并将其解释为集体决策活动中的一种常见现象。认为公共产品的非排他性与非竞争性，使得个人供应了“公共产品”，给其他人带来了正的外部性，他们可以免费消费此“公共产品”，此时，我们称后者搭了前者的便车，“搭便车”问题就产生了。由于“搭便车”问题的存在，没有人有积极性单方面供应“公共产品”，从而带来了对社会而言无效率的结果。而在团队中，同样由于团队生产的外部性，个人的边际产出等于团队的边际产出，但个人的边际报酬只是其边际产出的一部分，即如果努力工作，团队成员将承担他个人努力的全部成本，但只能获得其努力的部分回报。因此，理性的团队成员将根据其获得的报酬来决定努力程度，导致努力水平下降，造成每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向。同时，“搭便车”问题的产生也与群体规模相关。有证据表明，团队成员数量较少时其完成任务的速度也更快。一般人对团队的刻板印象是，团队精神会激励其成员更加努力地工作，从而提高团队整体生产力。然而，20世纪20年代末，德国心理学家瑞格曼(Ringelmann)所作的著名的“拉绳试验”却表明，团队绩效往往小于个人绩效的总和。通过其他一些相似任务的重复试验，基本上支持了瑞格曼的发现。团队规模的增大，与个人绩效是负相关的。就总的生产力来讲，4个人组成的团队，其整体生产力大于1人或2人的生产率，但团队的规模越大，团队成员个体的生产力却降低了。其产生原因与经济学分析的一样，在于当团队中的个人贡献无法衡量时，个人努力工作的积极性下降，具有强烈的机会主义倾向，而产生了“搭便车”问题。
　　从组织行为学的学科视角来探析抑制团队“搭便车”的措施，主要就是结合管理学和社会心理学等学科中的相关内容，通过建立有效的绩效考核机制，控制团队规模、合理设置团队目标以及建立和谐的团队文化等方面来改善团队成员的激励状态，进而完善团队的整体管理机制，提高团队的运作效率。具体而言主要有以下几方面制度措施：
　　
　　一、建立有效的团队绩效考核机制，关注团队中成员的个人绩效
　　
　　由于团队成员之间的相互依赖性，生产成果主要是团队协作的产物，据此易于评定团队的整体绩效。因此，在对团队进行绩效考核时，往往仅关注基于结果的团队整体绩效考核，而忽视了在团队运作过程中的成员个体的绩效评定。这样，个体绩效无法清晰的界定，而考核又是以整个团队为对象时，团队成员会产生使自己的努力程度不超过团队平均水平或低于平均水平的行为，这种情况的出现会大大打击那些勤奋努力的团队成员，引起团队成员之间的不公平感，并滋生团队的“搭便车”问题。对此，就应当改变基于结果的团队整体绩效考核机制，重新建立起有效的团队绩效考核机制。在对团队绩效进行考核时，应注意个人绩效和团队绩效并重。将个人与团队整体的绩效考核结合起来，在评价要素中侧重团队导向的行为，引导团队成员“团队产出”最大化。并借鉴360度全面绩效考评法进行考核，考核主体包括直接主管、评价小组、同行、客户、自我等。当然不同的团队考核主体是不尽相同。由此，通过对团队整体绩效考核的基础上，加强在团队运作过程中对团队成员个体绩效的评定，在一定程度上就能够有效激励团队成员努力工作，从而避免团队“搭便车”问题的产生。
　　而为使团队整体绩效考核与团队成员个体考核二者得到有效的结合可以采取一种基于“共评法”的绩效考核方式，即根据绩效在团队内部进行薪酬分配时，由团队每个成员分别对团队各成员的整体绩效达成贡献率进行评判，并以百分比的形式表现出来，在评判和确定各成员贡献率的时候，评判者可以采取完全主观的方式，或结合传统绩效测评工具来增加评判的客观性。在此基础上，将分配比例进行简单加权平均，可以通过这种民主评议的方式获得一个基本能够被大家接受的分配方案。这样，基于共评法的团队绩效考核方式，更容易使团队成员在集体和个人两个层面上都具有责任心，从而实现团队协同效应，抑制团队“搭便车”。

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二、合理控制团队规模，实现团队成员结构的优化组合
　　
　　在前面已经论述过，团队“搭便车”问题的产生与团队规模密切相关。团队规模的增大与个人绩效是负相关的，即团队的规模越大，团队成员个体的生产率却越低。著名管理学家罗宾斯认为，如果要维持团队的有效运作，团队成员最多不能超出12人。因此要避免团队成员因“偷懒”而导致的“搭便车”问题，就必须尽可能地将团队的规模维持在一个合理的范围内，不宜盲目扩大。与此同时，还必须关注团队内部成员结构的合理搭配问题，团队成员之间不仅技能是互补的，他们之间还必须建立起良好的互信机制，这样才能够保证在团队内部真正建立起协同合作的氛围。此外，为进一步优化团队内部的成员结构，还应当在团队中建立畅通的人员进出通道。也就是说那些对团队中的其他成员的不合作行为不满的成员，应当拥有退出的权利，通过“退出威胁”，在一定程度上可以迫使不合作的成员选择合作策略。尤其要指出的是，这种退出威胁必须是显性的、积极的，而不能是隐性的、消极的；如果这种退出威胁仅仅表现为采取消极怠工和非合作策略，那么，团队的绩效不但不能得到提升，还可能会使团队绩效迅速下降直至团队解散。退出通道打通了，那些有利于团队建设和团队绩效提升的人员就有了进入团队的可能性，对团队中那些“搭便车”及不合作的成员形成“进入威胁”。
　　
　　三、通过对团队内部相应社会规范的建立，促进团队成员之间的相互合作
　　
　　由于社会规范能有效地协调和稳定人们的预期，形成共同信念。为了在团队中克服成员“搭便车”的动机，我们也需要借助于社会规范的作用，而通过结合团队的实际，为了促进团队内合作，我们应该在团队中建立以下四种良好的社会规范，包括工作规范、互惠规范、合作的惯例、合作的团队文化。
　　首先，就工作规范而言，它是指在工作场所的规范，并反对在工作中偷懒而依赖于别人多干一些的工作态度，由此，就给员工施加了一个遵守共同努力标准的压力。在团队中，工作规范保证了成员都能够遵守共同的高努力标准。同时，在工作规范中通过规定利润分享等措施让团队分享产权和剩余索取权，从而使团队成员有动力去相互监督，并有超额努力工作的激励；
　　其次，就互惠规范而言，它是指参与人在博弈中采取这样的战略，即与遵守社会规范的人合作，惩罚那些违反规范的人，即惩罚对个人来说是有代价的。简单地说，就是指采用“以牙还牙”，“投桃报李”的战略。但是，要使互惠规范在团队中起作用，必须保证惩罚的承诺是可置信的；
　　再次，就合作惯例而言，它是这样产生的，即只要开始团队内所有人都合作，每个人预期其他人都合作，并且在其他所有人都合作的条件下每个人愿意合作，当这些条件成为团队内的共识时，就在团队里已经形成了“合作”的惯例。而合作惯例的生命力依赖于团队成员间相互强化的预期，这种预期是关于其他成员会如何行为的，而文化是相互强化的预期。因此，要在团队内形成合作的惯例，就需要合作的团队文化作为配合；最后，就合作的团队文化而言，它是指团队在成长过程中逐渐形成的以价值观和协同一致的行为方式表现出来的一种行为规范，这种规范能够起到传递诚信信号的作用并给团队成员以长期合作的预期。而领导的作用就是向科层下级传递群体决策的规范，使团队中每个成员都能够预期到事情是“怎样做的，做了又意味着什么”，因此，团队管理中的领导行为应以培育合作努力的组织文化为核心。总之，在团队中建立社会规范，主要是要在团队内建立良好的工作规范和合作的团队文化，以激励团队成员相互监督，从而产生恰当的同事压力来抑制“搭便车”的动机。四、设置合理的团队目标，并在团队内部划分职能范围，使团队成员清楚自己的能力与职责范围一方面，合理的团队目标应当是清晰明确并具有适当地挑战性的。清楚明确的目标就能够使所有的团队成员对目标产生认同，并对团队成员有导向作用，使得团队成员对任务所需知识、能力形式做出相对准确的判断；而具有适当挑战性的团队目标则应当与团队成员的能力相符，这样使得团队任务具有一定的难度，才能在团队中保持激励，在一定程度上就克服成员的机会主义倾向；另一方面，团队中，“搭便车”现象的产生是因为在团队组建之初对团队成员的职责分工不清或者分工的任务由于其执行者不能胜任而造成的后果。由此，在团队组建之初，团队领导者就应当尽最大可能地明确团队中个成员的职责范围。这样做不仅可以通过为不同团队成员确定不同的工作范围，将团队整体任务合理分解，体现团队整体任务下的分工协作；而且，还可以为团队成员指出其工作进取的方向，指导其有针对性地开展工作。此外，尤其需要指出的是，通过确定工作范围，可以在团队任务结束后根据先前所定的工作范围来大致衡量个人的绩效，从而也就较大程度地杜绝了不劳而获的“搭便车”成员的存在。
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综上所述，虽然良好运作的团队能极大地提高组织的效率，但由于团队自身的特点以及团队成员的自利行为而导致的“搭便车”问题的存在，却使得团队工作难以达到应有的高效率。如果缺乏团队成员之间的合作行动，则无法从根本上解决团队的“搭便车”问题。因此，必须确立相应的措施使团队成员克服自利的倾向，充分协作以追求团队效率最大化，抑制团队“搭便车”，这也就成为团队领导者的一个中心任务。
　　
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