企业团队建设中非正式奖励的运用

　　摘要：企业团队的建设对一个企业的发展至关重要。而奖励机制又是整个企业团队建设的关键之一，由于在一些情况下正式奖励很难起到效果，所以很多的企业管理人员越来越重视非正式奖励的运用。探讨了企业团队建设中非正式奖励运用出现的各种不良效果，甚至是适得其反等现象，发现一个共性的问题在于，有些管理者片面领会非正式奖励的内涵，出现认知错误。由此提出有效运用非正式奖励需要遵循的五大原则，并且深入剖析了实施非正式奖励对领导的特殊要求，为企业实施非正式奖励提供了理论支持。
　　关键词：激励；非正式奖励；企业；团队建设 　　
　　
　　一、前言
　　
　　员工的激励问题是企业不得不面临的重要的管理问题。而激励员工的理念已经被视为现代人力资源管理区别于传统人事管理的一个最本质的差别，在员工个人主导意识越来越强烈的今天，对于企业的团队管理而言，硬性管理的效能显得越来越低，而以内部驱动为核心的柔性管理（人本管理）显得更加有效。这就要求管理者必须高度重视和选择有效的激励方式来管理员工。有效的激励机制应是一种综合性的体系，必须使员工从物质到精神都感到满足[1]。
　　对企业员工的生活满意度的调查发现，现在很多员工除了要求必须满足物质奖励的激励外，还希望得到更多的重视和尊重，希望有更多的展示个性的空间。30%的管理者说如果别的公司比他们目前任职的公司更能给予他们肯定的话，他们愿意跳槽。现实的工作中，很多的企业经理人也常有一种感叹，员工受忽略不会再消极认命，赞美成为一种必须，员工们越来越关注他们是否被关注，是否被重视和尊重。推动员工努力工作，做出最好成绩的动力，就是要给他适当的肯定和一些个性化的奖励：从无需花费金钱的非正式奖励、对特殊成就和特殊贡献的特别奖励到全公司瞩目的正式奖励，它们都将为员工创造工作的乐趣和成就感。于是非正式奖励的激励方式受到很多经理人的重视。
　　非正式奖励源自现在非常著名的金香蕉奖的产生。据说有一次惠普公司的一名工程师突然闯进经理办公室，宣称他已经找到公司为之奋斗好几个星期的一个问题的解决办法。经理高兴极了，动手翻腾起办公桌，想找出某种东西来感谢工程师，但是没有找可以适合作为奖励的东西。最后，经理从自己的午餐盒中找出一根香蕉递给工程师说：“干得好！祝贺你！”当时这个员工非常激动，因为他知道这是老总对他的一种莫大的肯定。而这个“金色香蕉奖”立刻变成了一项授予一名具有创造性的员工的珍贵荣誉。从此人们就把那些即时的、自发的奖励，经理们不用太费心就可以做到的奖励来作为一种正式奖励的一个辅助手段，称为非正式奖励[2]。
　　非正式奖励在很多企业都得到了运用和推广，而且效果都不错，促进了企业的团队建设的进程。然而现在很多的企业在运用非正式奖励时，却没有达到预期的效果，甚至还弄了个适得其反的效果，由此我们不得不思考企业的激励中到底该如何运用非正式奖励的问题。
　　
　　
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二、非正式奖励的运用
　　
　　（一）非正式奖励的原则
　　1.奖励需按大拇指原则。作为管理者应该十分清楚，非正式奖励手段是作为正式奖励的辅助手段，是以正式奖励为支撑的，用来弥补正式奖励的不足，所以非正式奖励的实施要考虑正式奖励的影响因素。一般需要遵循奖励的大拇指原理，即每四个非正式奖励，应该有一个比较正式的奖励；对于每四个比较正式的奖励，应该有一个更加正式的奖励，循序渐进。这种方式，可以让员工感到自己还可以做得更好，还需要进一步的进步，使员工保持一种上升的力量[3]。
　　2.奖励形式应不断出新。非正式奖励是一种即时的，不用太费心就可以做到的奖励，但是这并不等于说，这就是给每个做出好成绩的员工一封感谢信、一张贺卡、一次公开的表扬。其实非正式奖励的生命力就在于出新，要让员工对于奖励既是意料之内，又在意料之外，及时的、有目的而又自然地进行适当的奖励，使得员工保持这种新鲜感。而现在很多企业的这种奖励方式已经流于一种模式，形成了千篇一律的公开表扬，这种模式就使得这种奖励方式失去了本质的优越性。
　　3.奖励需与员工喜好匹配。非正式奖励又被称为一种个性化奖励，所以需要关注员工的个人喜好，只有奖励与被奖励的员工的喜好相匹配，才能够发挥这种奖励的最佳效用。比如，有个员工不喜欢甚至是讨厌音乐，对唱歌更是烦之又烦，而每次这个员工做出了很大的成绩，领导为了对这个员工表示祝贺和感谢，请他去KTV唱歌，他不但不会开心反而会很尴尬，因为他唱歌从来就不在调上。作为管理者不但要善于主动发现员工的成绩，让员工时刻感到被关注，而且还要去观察和了解员工的兴趣和爱好，只有与他们的喜好相配套的非正式奖励才会达到激励员工的目的[4]。
　　4.奖励需配合员工达成的成就。尽管非正式奖励是一种即时的，不需经理们费太大的精力就能进行的，但笔者认为，这种奖励仍需与员工取得的成就的大小相匹配。不同的成就应该有不同的奖励价值和方式，作为领导要注意区别不同的成就大小，采取适当的奖励价值和方式。当然这里要注意，判断这种贡献的大小，领导应该自己进行把握，尽量做到公平，并且具有内隐性，但要尽量让员工觉得这种奖励是随机的、即时的，目的就是让员工觉得这个奖励与自己的贡献相匹配，增强其自我的价值和效能感。
　　5.奖励要抓住适当的时机。非正式奖励非常讲究实效性，所以奖励要抓住适当的时机，并且表达清楚奖励的理由。有的企业的管理者也是非常重视非正式奖励这种激励员工的手段，并且也发现了员工的一些成就，但是由于时机把握的不够到位，所以往往奖励的激励效果没有表现出来。有个很积极的员工通过不断的思考和试验，终于解决了公司内部的一个困扰生活的细节问题，这不算什么发明，但是确实为大家带来了方便，得到大家的认可，而公司的老板也看到了这一点，决定给这个员工一个非正式的奖励作为鼓励，但是由于老板比较忙，这个事情就被耽搁了，而过了一个月了，老板突然想起了这件事情，公开表扬了这个员工。但是后来对这个员工的访谈发现，这个员工对此并不是很受鼓励，因为这种兴奋期已经过去，而且当时由于没有及时的给予肯定让他曾经有那么几天心理比较郁闷，这种心理不平衡还没有完全恢复的情况下的肯定让他难以接受。①
　　（二）运用非正式奖励对领导的要求
　　1.领导要善于发现员工的成就。由于非正式的奖励是正式奖励的一种辅助形式，是以正式奖励为支撑的，所以奖励对象也必然是一种非正式的，在正式奖励的对象之外，所以这种贡献或者成就是员工较高的自我效能感来源，但是也非常容易被忽视、被湮没。所以要想能够有效地采取非正式奖励的措施，就要求领导能够善于主动发现员工取得的成就（这种成就是要以员工的过去为标准，只要有进步就应该去关注），让员工感到有人在关注他们取得的成就，有人在对他们的贡献进行肯定。这样非正式奖励才能够真正有效的实施下去。
　　2.领导要细心观察员工的喜好。要想发挥非正式奖励的效用，就要求非正式奖励的奖励内容与被奖励的员工的兴趣与爱好相匹配，所以作为管理者的领导不应该是一种高高在上的姿态，而需要对员工们保持一定的亲和力，深入员工的真实生活之中，洞察秋毫，发现和了解员工的兴趣爱好之所在，并不断地设计出与其相匹配的非正式奖励的内容。其实这种匹配的原理正是管理的一个核心原理，即在一定的原则下，员工需要什么、喜欢什么，管理者就要提供给他什么，只有把握住员工的需要和兴趣所在，才会搔到其痛痒之处，管理才会有效果。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　3.领导要有敏锐的鉴别力。领导已经很善于发现员工的贡献或成就，而且也比较了解员工的兴趣和爱好，这样就够了吗？当然不够，还需要领导具有敏锐的鉴别力。不是员工的所有贡献和成就的价值和意义都是相同的，员工会很在意自己贡献的大小，有的时候可能会通过比较贡献也来比较奖励的内容，所以作为领导者应该清楚和鉴别每个员工的贡献大小，同时匹配以相应的非正式奖励内容，并且采取每次不同的奖励内容的方式来避免员工之间的相互比较带来的负面效应。
　　4.领导有较强的时效性。非正式奖励的一个很大的特点就是即时性，过了最佳的时机可能奖励的效果就要大打折扣了。所以要求领导在发现了员工的贡献或成就后，有较强的时效性，抓住适当的时机进行奖励。最好创设一种偶然情况下知道员工的贡献或成就的情景，然后当即给予奖励，这种奖励最好具有一定的公开性，这样不但被奖励的员工得到了激励，也能够让整个团队的人也分享这份喜悦和激励。
　　
　　三、结论
　　
　　实践证明非正式奖励这种作为正式奖励的一个辅助手段，对于满足现代员工的越来越强烈的自我主导意识和精神鼓励确实有着较好的效果，但是我们也的确发现非正式奖励的实施过程中出现了太多的问题，以至于没有达到预期的效果，甚至变得适得其反。究其原因是多方面的，但是一个共性的问题就在于很多的管理者没有弄清楚非正式奖励的深刻内涵，出现了认知上的错误。只有遵循的一定原则，领导胜任作为管理者的特殊要求，才会为运用非正式奖励手段提供有较好的准备基础，才有可能达到激励员工这个根本目的！
　　
　　四、讨论
　　
　　企业的激励手段很多，除了建立具有激励性的薪酬计划等正式的激励措施外，一些在某些关键时刻总能让员工感到满足的非正式奖励也发挥着重要的作用。这些非正式的奖励以其灵活、即时、新颖、自然等特性成为正式奖励所不可或缺的辅助奖励手段，越来越显现出其独特的魅力，受到青睐。但是我们应该清楚一个原理，什么高超的技术的运用都需要与其相适合的条件，所以每个管理者应该针对本公司的特点和具体的事件，开发出具体的、有效的非正式奖励内容，来更加有效的激励员工。
　　
　　参考文献：
　　[1]赖友光，脱俊豪.谈奖励在企业管理中的运用[J].石家庄职业技术学院学报，2000，（4）.
　　[2]佚名.第1001种奖励员工的方法[J].大众商务，2006，（17）.
　　[3]鲍伯·尼尔森.1001种奖励员工的方法[M].陈静惠，译.北京：中国计划出版社，1998：122-124.
　　[4]大卫·厄温.激励团队——员工、个人、团队激励培训计划[M].曹琼，熊金才，译.汕头：汕头大学出版社，2004：35-45.

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