通信设备制造业供应链管理优化研究

[摘 要] 供应链一般模型在不同行业的实际运行中应根据实际情况制定切实可行的运行和优化策略。通信设备制造业具有大型装备制造业的特点，本文通过分析该行业特点及其对供应链的要求，提出从企业战略高度重视市场需求预测、实施项目重要度分级支持制度、提高产品的标准化程度、加强外部合作关系、建立有效的集成信息共享系统等供应链运行及优化策略的观点。
　　[关键词] 通信设备制造业 供应链 管理优化 快速响应
　　
　　一、行业特点及其对供应链的要求
　　改革开放的持续深入，使得我国国民经济中的高科技成分日益增强，不断涌现出具备自主知识产权的高新技术企业，他们成为新时代中国进步的重要组成部分。中央提出大力发展以大型装备制造业为代表的高精尖工业门类，这其中通信设备制造业就是典型代表。
　　通信设备制造企业所生产的产品可大体分为网络端设备和终端设备。网络端设备主要用于通信业务提供者或拥有者构建其基础设施网络，如构建中国电信宽带网络、中国移动全球通网络、各个金融机构内部网络等的设备。终端设备主要指用户接收通信服务所需要的接收端工具，如手机、固定电话机、电脑等。本文研究的对象主要是网络端设备。
　　通信设备制造业不同于一般的批量制造型行业，其行业主要特点有：
　　1.产品类型和层次多样化：通信设备制造业需要提供给客户的不单单是硬件设备，它其实是因每个客户的不同需要而帮助客户量身打造的一揽子解决方案，由多层的硬件、软件和服务组成。正因为如此，往往在同一家通信设备制造企业中，各种半成品组件的数量可达数百甚至上千种，而更底层的原材料种类则可达万种以上，所以不但其采购体系具有全球化背景，甚至产品设计领域也集合了全球的力量。多个企业为满足客户需求，必须协作设计、开发和交付同一个产品，这就带来了较长的交付周期、多个角色协同运作、技术集成等方面的难度。
　　2.不断新增的客户需求和极为快速的技术革新：为掌握自主知识产权，行业内企业均对研发重点投入，促使行业具备了技术迅速创新的特点。此外，下游行业的新业务需求变化很快，尤其是电信运营商为保证竞争优势，向各种细分客户群提供专门的业务支撑，也推动通信设备制造业不断更新其产品特征和内容。
　　一般企业的供应链管理可分为计划（含需求预测）、采购、制造、交付(含物流)、逆向反馈5个领域，如图。
　　在通信设备制造行业中，上述模型一般以产品为主线进行实施，即在对不同产品的客户需求进行预测并汇总的基础上，统一进行原材料采购，并根据对市场的前瞻性分析和预测，通过建立安全库存等的方式对部分组件或成品进行预先制造，以便客户订单下达后能够迅速交付。
　　在企业的供应链实际运作中，一个突出问题就是对客户需求的响应和内部运营管理效率孰更优先？随着行业的发展，企业的供应链策略已经不再是以往的“推式”战略模型，即通信设备供应商比客户在链条中拥有更多的权利，其控制或推动供应，而是改为以“客户为中心”或需求“拉动”的模式，客户在整个链条中享有更多的权利，并有效拉动供应。以客户响应为首要目的的策略对通信设备供应商的运营成本造成较大的影响，突出表现在库存增加上。尽管增加库存可以较为明显的改善响应客户需求的速度，但整体效果仍不能令人满意。通信设备供应商们既要迅速响应客户需求，又要使自己的运营管理成本得到控制，就必须设法改进供应链的运作策略，以实现在复杂产品的基础上，进行客户化、低成本、快速的交付。
　　
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二、通信设备制造业供应链管理优化的建议
　　1.从企业战略高度重视市场需求预测。市场预测是连接市场销售和供应链运作的关键环节，尤其重要的是，通信设备制造业所生产的产品具有极强的客户化特征，即该行业的成品一般为按需装配，无法象汽车、家电等行业可预先生产大量相同的产品后再设法销售，故其各种产品组件之间的可能销量会随着市场波动而不断变化，鉴于该行业产品组件的种类成百上千，并且生产成本高昂，如不能对各种组件之间的比例提前进行合理的预测，供应链的后端运行将无法有效展开，并最终极大的影响企业对客户需求的响应速度，以及可能造成大量的呆滞、呆死库存。
　　单就通信设备制造企业内部的供应链运作而言，市场需求预测已经被普遍的接受为供应链前端的指导性环节，但很少将需求预测提高到企业经营战略的高度，没有充分认识到预测工作需要企业内外部的广泛合作，尤其是销售部门应在预测工作中承担相当重要的角色。
　　特别对于中型通信设备制造企业而言，其承担成本压力的能力弱于同行业大型企业，而又比小型企业拥有更多的产品种类，更加需要谨慎平衡争夺市场与控制成本风险之间的关系，市场需求预测不但应作为企业的大事，而且也比大型企业更容易实现跨部门协作。
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　　2.实施项目重要度分级支持制度。对于大、中型通信设备制造企业而言，可能实现销售的项目数量往往数以百计，并且项目最终签单的可能性和进度各异，在实际工作中难以实施完全基于项目的供应链运作策略，但可在以产品为主线的基础上对重要项目给予倾斜。
　　（1)在给定的预算范围内，对重要项目实施专项采购计划、库存计划或二者并用，并设置否决性触发条件，一旦满足条件则取消采购计划或将库存挪作他用。
　　（2)在给定的安全库存预算范围内，重要项目所需资源在安全库存设置中占据一定权重，从而保证项目所需的某些特殊组件在签单后能够迅速交付。
　　（3)预测和计划可为重要项目单独编列专门内容，并以重要项目所需资源检验和调整预测和计划的数据。
　　3.供应链系统与研发系统有效互动，提高产品标准化程度。各个产品标准化程度低是造成通信设备制造企业供应链运作成本高的重要原因。
　　(1)市场需求预测:可将市场上的同类及近似需求合并考虑，小范围内的需求波动不会在企业内产生明显的牛鞭效应。
　　(2)生产计划:可减少生产批次，加大批量，更利于安排生产计划。
　　(3)采购:原材料品种大幅降低，有利于与供应商的谈判和长期合作，进一步保证供应商的交付及时性。
　　(4)制造:可充分利用产能，降低制造成本。
　　(5)交付:通过对标准模块的现场装配，更好的满足客户化需求。
　　4.加强外部合作关系。
　　（1)掌握和引导客户需求：准确掌握客户的需求影响到包括供应链在内企业各个部门的运行。在与客户的交互过程中，应与客户进行深层次交流，在互利双赢的前提下,主动引导客户需求向有利于企业的方向发展，以减少企业为实现客户的特殊需求付出的成本。
　　（2)充分利用分销商/经销商的信息平台：更加全面的了解市场需求,并利用其资源共同赢得市场。
　　（3)与供应商结成利益共同体：通过与供应商共享预测信息、共同规划库存设置、达成长期采购协议等方式，将双方的成本风险进行分摊。
　　5.建立有效的集成信息共享系统。在一般的认识中，供应链各环节中流转的主要是物流、信息流和资金流，在进一步的研究中，还提出了存在控制流、决策流、价值流、知识流等的概念。这些“流”的存在和发挥作用，大都离不开一个高效集成的信息和数据共享粹统。在大中型通信设备制造企业的信息化建设中，选择MRP（物料需求计划material requirements planning）系统或进一步选择ERP（企业资源计划Enterprise Resource Planning)系统成为主流，但此类系统的主流模块和架构思想源于国外生产模式和市场环境，即使在国内进行二次开发式的本地化工作，但相对于中国更加无序的市场竞争环境和企业更加脆弱的抗风险能力，其适应性仍不能令人满意，所以在借鉴国外经验的同时，应利用企业自身的力量建设辅助的外部信息系统，与MRP/ERP主系统集成,才能较为理想的达到预期目的。
　　参考文献：
　　[1]杨云霞 沈厚才:基于项目的通信设备行业供应链管理研究[J].科技情报开发与经济，2008，（4）:183～184
　　[2]张家善 林晓群 高树林:利用库存控制策略消除供应链中牛鞭效应[J].产业与科技论坛，2007，（8）:96～97

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