试论国有企业中实施人本管理途径

　　 论文摘要：人决定了企业兴衰，企业的竞争归根到底是人的竞争。人本管理是现代企业管理的新模式，其核心价值观是尊重人、关心人、实现人的价值。现代企业实施人本管理应开辟一些新的途径：通过组织结构变革来促进人本管理，做到唯才是用，使人尽其才成为人本管理的核心；塑造企业文化，凝聚团队力量；在企业中建立行之有效的人本管理机制。 
　　 论文键词：国有企业管理 人本管理 途径 
　　 
　　 一、人本管理的内涵 
　　 要理解人本管理，就要理解人本管理的内涵。首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。虽然在西方管理研究中曾先后出现过多种人性假设，但没有一种人性假设是建立在科学、全面的理论基础之上的，其根本原因是对人的需要和工作动机缺乏深入的理论概括。当代心理学的动机研究和系统科学的有关研究成果，从系统动力论和人的生活价值与意义的角度提出了一种新的人性假设，即“目标人”假设，其基本观点是：人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标；目标是潜伏或活跃在个体内心的自我的未来状态或其它心理图式的可能运动，它们是个体在后天的社会生活中选择性地建构起来的，代表着个体潜在的理想、愿望或愿景，并规定着具体的行为策略；在一定的情景中，某些目标被激活之后成为个体行为的发动者和组织者，形成人的行为动机，动机是改变人的心理状态和行为的内在原因；在人的心理世界中，存在三种层次的目标，即与生存有关的目标，与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体，即目标结构；不同的个体之间在其个性特征（包括能力、气质和性格）和目标结构上存在广泛的差异。据此，进一步认为，人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我发展。 
　　 其次，要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。从本原上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求。20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位上来。于是“人本主义”在企业中占居了主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源，因此，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。 
　　 
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二、当前企业中人本管理方面存在的问题 
　　 针对以上对人本管理的认识，分析当前企业中人本管理方面存在的问题大致有以下几种。 
　　 1.企业管理仍然停留在计划经济模式的影响下。当前，相当多的企业管理者思想观念仍然不同程度地停留在计划经济模式下，“见物不见人”的现象非常突出，无论生产、经营都是只单纯强调生产任务、经营状况如何，只注重结果获得，而不认真分析要达到某一目标，完成某项任务，其过程如何进行，员工对此任务接受能力，积极性主动性占多少比例，有无激励手段促使圆满完成。甚至有的企业领导者认为完成或超额完成任务是应该的，基本的，而完不成则要扣罚工资等等，这仍是计划体制下形成的企业管理模式，没有实现“人本化”管理。 
　　 近年来，虽然“以人为本”“人本管理”经常可闻可见，但没有深究其中“人”与“本”的真正内涵，人本管理作为一种新的管理理念并未有何重大突破。企业真正实行“人本管理”，领导是关键，领导必须深刻领会“人本管理”的实质，彻底摆脱计划经济体制下行政管理的模式，才能开创性地打开“人本管理”的新局面。 
　　 2.缺乏系统的长期的激励手段。目前，有些企业所谓的激励机制只是肤浅地把个人收入与绩效相挂钩，其实这种激励机制是建立在传统计划经济基础上的，它存在很多缺陷：缺乏员工对其它方面需求的激励。例如生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要，自我实现需要的激励手段，没有真正形成系统的长效的激励系统。思想工作、奖惩制度、培育提升机制、工资福利和工会活动没有有机地结合起来。许多企业都在不同程度地制定或执行着奖惩制度，但缺乏长期的绩效考评体系，现处岗位的薪金设计不合理，对内缺乏长期、公平性，对外缺乏竞争性，激励形式短浅单一，不能切实有效地使员工有长远的希望，缺乏晋升、培训、成就、认可等长期有效的激励手段。 
　　 3.对现代企业中文化背景的塑造不够。现代管理的实质是人本管理，管理者只有真正理解人、体贴人、关心人、尊重人、才能调动和发挥被管理者的才智，弘扬人的奋斗和创造精神，从而实现管理的高效化和科学化的目的。而企业文化在人的价值观、精神、行为规范、企业理念等问题上，能给管理者以正确而全面的解答。因为，人是文化的“载体”、企业的主宰，它要求人的文化在企业中能得到有机结合。现在一些企业没有认识到企业文化是能够把企业中的人与诸多因素紧密地粘合起来的“胶粘剂”，没有系统地创建企业特色文化，企业员工无从了解企业在工作生产，经营和管理活动中所具有的价值观、精神、行为规范、经营理念等精神及物质形态，实际是缺乏对“人本管理”中文化背景这一基本要素的深刻理解。 
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　 4.人力资源开发力度不够。企业中现有人员能力、专业技能的开发是靠实践加上正确的培训教育训练出来的，对于人力资源的开发，不仅仅是拥有多少研究生，多少大学生，多少技术人员，而要把这些“人才”进行企业理念、技术工作强化培训，不断开发挖掘其内在潜力也就是开发人的能力，提高劳动者的素质。很多的企业绝大多数把培训工作都搞成形式化，偏离工作实践，不能有针对性地培训一些可操作性强的业务、技术等知识，更不能成功地培训出优秀的干部，复合型人才。要实现真正意义上的“人本管理”，就必须加强教育培训，开发人力资源，提高员工素质。 
　　 三、对企业实施人本管理的途径 
　　 根据以上对当前企业中实行人本管理存在的问题分析，结合人本管理基本要素、基本内容，对于企业实行人本管理途径如下。 
　　 1.创建学习型组织的企业。作为企业主体的员工，其素质和能力对于企业的生存和发展至关重要。人本管理注重激发人的潜能，实施员工培训工程，是开发人的潜力的重要手段。学习是创新的基础，只有通过学习，行为主体才能不断地获得新知识，才能不断促使其隐性和显性行为方式发生改变，创新离不开学习。创新发展必须以人的创造能力的提升为前提。创造能力高的人，进取精神较强，能够表现出高昂的士气和工作热情。企业要建立鼓励创新的文化和一个能加速学习、开发创新产品和流程的系统，培训员工学会自我思考，增强其自身的学习能力，学会使用创新工具如“脑力激荡”等，全面提高素质，促使员工不断成长和进步，同时也要注重企业中群体甚至整个企业的学习。 
　　 2.实施人本管理，必须从领导者自身做起。企业领导者要把自己“教化”为一个有崇高人格的人，要有无私的服务意识、积极的求知意识、超人的创造能力、老练的工作方法和全局观念，要在思想道德品质方面以身作则、心胸开阔，不凭借权力和外在势力就能够说服并领导他人，真正具有领导魅力，成为企业职工的人格榜样。 
　　 3.实施人本管理就要尊重员工。领导者要尊重员工，首先关心和爱护他们，从思想深处把他们看成是同自己平等的人，而不要把他们看作是供自己“使用”或“利用”的“下属”和“劳动力”。把尊重员工的人格放在首位，员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。如企业老板有一天上班很早为与外商谈判一个项目做准备，则进办公室，发现清洁工来得更早，早已把办公室整理得干干净净。这时，老板很认真地说：“老张，今天我要与外商谈判某某项目，我想听听你的意见”。老张不好意思的说：“老板的事，我哪里知道”。显然，老板根本没想从清洁工那儿得到什么有价值的信息，但是，对清洁工而言，他觉得老板对他尊重，可以想象，老张以后的清洁工作会做得更好。 
　　 4.实施人本管理就要制定人性化制度。企业在决策、制定规章制度和利益分配等重大问题上，必须把全体员工的普遍价值、意志和完美理念放在首位。制定人性化的管理制度，使员工感觉到企业管理环境对心理、情绪、工作具有良好的影响力。 
　　 5.实施人本管理就要建立和谐的人际关系。要在明确各职责的同时，软化“分工”给企业员工带来的“等级化”和“阶层化”，以及由此形成的文化和心理分化。只有这样，整个企业才能“上下一心”，才能从文化和心理的较高层面上形成企业内部活动的协调与稳定，使整个企业处在和谐的人际关系中，形成具有强大的凝聚力和战斗力的团队，共同为企业兴衰贡献智慧和劳动。 
　　 6.建设优秀的企业文化。价值观是企业文化核心。企业要努力培育企业员工共同的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死、做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。企业文化所升华出来的是更重视人本身。企业文化绝对不是片面地发掘职工体力，更重要的是发掘职工的智力资源，更注重人的因素。企业文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的管理思想，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用为企业管理的主导环节。所以在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。 
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