浅论金融危机环境下的企业组织结构变革

　　【论文关键词】金融危机；组织结构变革；扁平化；柔性化；虚拟化

　　【摘要】组织结构是实现企业目标的重要保障，理想的企业组织结构必须能够实现其自身与外部环境的有效匹配。随着全球金融危机的爆发及其影响的不断深入，企业的组织结构也被要求相应发生变革。这种变革原因在于金融危机环境下企业现有组织结构呈现出的不适应性。同时，这种环境条件也对企业组织结构的发展方向提出了新的要求。在综合考虑上述两个方面影响因素的基础上，新型企业组织结构的变革应该从战略适应性、管理层级的调整与压缩、信息化建设的推进和人力资源管理等几个方面入手开展工作，并使变革后的组织结构具有扁平化、柔性化和虚拟化等一系列新的特征。
　　目前，在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。
　　企业在目前的经营管理环境中，主要会遭遇两个方面的巨大挑战：一是随着企业组织规模的日趋庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次和业务已经多得难以有效运作和管理；二是外部环境快速变化，市场机会的稍纵即逝，对企业的反应能力和快速决策提出更高的要求。在这种压力和挑战下，企业在组织结构形式方面往往表现出一系列不适应性，在充分考虑金融危机所衍生的新的形势和变化趋势基础上，许多企业以扁平化、柔性化和虚拟化等作为组织结构新的发展方向，提出了加强组织结构的战略适应性、调整和压缩组织内部管理层级、推进企业的信息化建设工作、创新人力资源管理等组织结构变革策略，为走出金融危机的影响做出了有益的探索。
　　一、金融危机形势下组织结构的发展方向
　　与传统企业相比较，现代企业所处的外部环境已经和正在不断悄然发生着显著的变化，并且呈现出许多陌生的特性，而金融危机的出现则进一步加剧了这种外部环境的动态性、复杂性和高不确定性，给企业的经营与管理活动带来了深度危机。因此，现代企业为了谋求自身的生存与发展，必须依据金融危机所呈现出的特点和自身的优势与条件，重新进行战略调整，特别是面对金融危机所引发的环境的变动，采取组织结构变动、人员裁减、薪酬调整等一系列组织变革，提升组织的应变能力，以期探寻顺利摆脱困境的有效路径。而在有效实施上述一系列措施的过程中，企业必须充分考虑金融危机所衍生出来的新的形势和变化趋势带来的各种影响，进而提出组织结构扁平化、柔性化和虚拟化等新的发展方向。
　　(一)组织结构的扁平化
　　对于企业而言，扩大控制幅度和减少中间层次都会使得组织结构呈现扁平的变化，使组织的管理决策层更贴近执行操作层，我们把这种变化后的组织结构称为“扁平化”组织结构。换言之，扁平化组织就是管理层次减少而管理幅度增大的组织；组织结构扁平化，就是通过破除自上而下的垂直高耸的组织结构，减少一些不必要的中间管理层次与环节，增加横向的管理幅度，裁减冗余人员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得更加灵活、敏捷和富有弹性的目的。
　　在当前金融危机形势下，动荡、复杂和变幻的市场竞争环境要求管理者与雇员具有丰富的经验，敏锐的洞察力，正确处理和解决问题的全面综合的能力。扁平化组织结构将能够鼓励员工，甚至较低层次的雇员在工作中采取首创精神、创新及追赶采用新技术、新方法的企业。田企业的组织机构设置趋于扁平化，可以使各职能部门保持相互平行，隶属于集团之下，减少中间设置部门，缩短上下级间的信息传递途径。同时，组织的扁平化结构也会带来信息化，提高工作效率，进而削减刚性开支，进而适应外部环境的变化。

　　(二)组织结构的柔性化
　　柔性化指组织为了实现某一个目标，把不同领域的人才、技术和设备等资源迅速地集中于一个以任务为导向的动态组合团体之中，共同完成某项任务。伴随任务的产生，团队开始形成；伴随任务的完成，团队自动解散。具体说，柔性化的组织结构特点主要表现在两个方面：一是控制，主要通过高层次控制实现总体目的，实现对组织活动和人员的高层次调节；二是移动，主要是对环境、技术和顾客需求具有敏感性和灵活性，并做出反应。
　　这种动态的、跨职能的团队组织运行方式不仅可以打破传统组织运行的部门间的界限，而且在一定程度上克服了传统组织分工过细、沟通不畅、决策迟缓、环境适应性差的不足，具有灵活机动、反映快捷、博采众长、集合优势、适应多样性需求、管理高效等优点，这样不仅可以降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，推动组织结构进一步扁平化。组织运行柔性化灵活便捷，富有弹性；使企业的组织既有利于创造、革新，又能在不断磨合中加强控制向心力；它还可以提高员工创造力，调动员工的工作积极性；并且这种灵活多变的组织更可以在这个快速多变的市场环境中对环境的变化做出快速响应，增强企业的竞争力。
　　(一)组织结构的虚拟化
　　虚拟化通常也指网络化，它是指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以现代信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而组成的暂时性联盟，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现知识、技能共享和业务运行成本分担，以把握快速变化的市场机遇。由此看来，虚拟组织它突破了传统企业组织之间的有形界限，在仅仅保留其最关键的功能的基础上，而将实体企业的其它功能虚拟化，目的在于共享技术，共担风险，联合开发。
　　作为一种新型的组织结构，虚拟式组织结构具有以下特征：(1)虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度方面具有灵活性；(2)虚拟组织共享其他组织的核心能力和优势资源；(3)虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。
虚拟企业的独立性、自治性和组合性与模块化产品的组合有很大的相似之处，具有很强的模块化特性网。因此，企业要实现组织结构的模块化，虚拟企业必须包括产品的模块化、价值链的模块化和企业的模块化。
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二、金融危机背景下组织结构变革的对策
　　如上所述，一方面，金融危机使企业内部条件和外部环境都发生了重大变化，传统的企业组织结构已越来越不能充分适应日益变化多端的环境和市场需求，暴露出越来越多的问题：等级组织结构割裂了部门间的联系、交流与学习；管理层次较多，影响了信息从基层传递到高层的速度，还有可能使信息失真；不利于下属积极性和创造性的发挥；适应性较差，容易产生“公司内部的官僚主义”，导致管理低效率，无法提高在激烈竞争的市场条件下所需的灵活性和反应能力。另一方面，金融危机也促动了企业组织结构的变革，从发展方向上为企业组织结构变革提出了要求。基于此，我们提出了金融危机背景下的企业组织结构变革的策略。
　　(一)加强组织结构的战略适应性
　　一个组织如果只肯安于现时的状态、优势和成就，那么它在未来必将丧失对环境的适应力。因为一切事物都在不断地变化，仅仅维持现状、故步自封，就不能在明天的变化中生存与发展。因此，在一种动荡的环境中经营，未来组织有必要借助战略思维从组织结构方面思考对策：首先是它必须能够经受环境的不断的变化调整，从治理结构到管理方法都将是柔性的；其次是伴随组织规模日益扩大和日益复杂化，组织将需要采取主动适应性战略，以进行其动态的自动调节过程并寻求新的生存状态；此外，由于技术专家和专业管理人员数量的增多，员工队伍素质不断提高，应该相应改善组织运行的方式和结构，增强并不断扩大他们对组织的积极影响；最后是将企业组织结构设计的宗旨定位在说服而不是强迫职工参与组织的职能工作上。
　　(二)调整和压缩组织内部管理层级
　　在金融危机环境下，目前企业多层次管理的组织结构模式已不能适应生存和发展的需要，进行组织结构的变革势在必行。随着全球经济一体化进程的加快，企业组织变革的重心、手段、方式以及目标等方面都要紧密围绕效率和效益的提升这一宗旨展开，以不断适应环境的变化和应对突发事件。

　　因此，通过调整和压缩组织内部管理层次结构，也将是这一变革的有效手段和重要的运行策略，可以极大地满足市场对企业的反应速度和信息传递准确性的要求。我国目前的企业和企业集团大多结构庞大，管理层次繁杂，这使得企业决策的速度、质量和效率低下，难以面对变幻莫测的市场竞争和金融危机等突发情况造成的影响。虚拟企业的那种弱化组织结构、突出企业对核心资源的把握和控制的发展思路，为我国企业精简结构、突出核心业务流程的发展方向指明了道路。
　　(三)以企业的信息化建设推进组织结构调整
　　由于经济结构日益复杂、市场规模日益扩大和信息技术的迅猛发展使得信息的生产能力大幅度提高，传播速度不断加快。在这种环境下，信息与资本、劳动力和原材料等一样成为生产要素。一般来说，企业的信息需求可以分为内部信息需求和外部信息需求两种。企业内部信息主要指企业内部产生的各种信息，其需求的根本目的是了解企业目前的基本状况，一方面在经营决策时作为分析企业内部条件的依据；另一方面作为一种主要的诊断工具，监控企业的正常运行。企业外部信息是指企业以外产生但与企业运行环境相关的各种信息，如市场信息和金融信息等。其主要职能是在经营决策时作为分析企业外部环境因素的依据，特别是企业在确定发展的中长期战略目标和计划时更需要外部信息的支持。显然，有效的信息结构具有完善的信息沟通功能，能高效地满足企业对各种信息的需求。
　　因此，在金融危机背景下，我国企业应充分利用信息化和网络化的竞争优势，不断推进企业信息化建设工作进程，加快网络建设并进行信息化管理，从内外信息需求角度不断调整原有的组织层次结构。互联网作为一种全球性的基础设施跨越了传统的时空界限，为经济全球化提供了物质技术基础。企业应运用网络技术，建立经营管理的数据平台，使知识网络成为企业进行生产经营活动的依靠，从而有效克服企业在危机中现有组织层次结构的弊端。
　　(四)创新人力资源管理策略
　　金融危机的爆发给企业组织变革所带来的新挑战还表现在以人力资源管理方面，因此企业应从以下几方面加强人力资源的创新管理，以便顺应组织变革的要求。
　　1．转换人的管理角色。在金融危机时代进行组织
结构变革，减少组织层级，许多员工因恐惧失业和对以后工作感到茫然，会对组织变革产生抵触情绪。因此，企业应统一认识，提前做好员工的思想工作，使广大员工认识到技术进步的幅度越大，组织变革就越深刻，对人的素质要求就越高，这是现代社会生产力发展的客观规律。企业进行组织结构变革能够使人们有更多精力去参与创造性和决策性的活动，被金融危机解放出来的员工必须加强竞争意识，不断提高个人素质和技术水平，才能积极和主动地适应企业发展的步伐。
　　2．适应金融危机时代的特点，彻底破除“官本位”观念，建立符合组织结构变革要求的人事管理制度。
　　3．适应金融危机时代分散化和小型化的办公趋势，对企业的某些特殊岗位，可以实行弹性工作制，配备必要的办公自动化设备，探索新的办公形式下的组织结构变革和行政管理方式；对“知识工作者”的职务任用和工资福利，应探索新的方法，使其能安心从事精神创造劳动；同时，企业管理者应该注意与知识工作者的平等相处，参与其团队活动，以不断调动其积极性，激发知识工作者的创造灵感。
　　总而言之，我们今天所面对的金融危机和以往发生的经济危机一样具有周期性，是人类的欲望与理性选择共同作用的结果。由于贪婪，人类虚拟的经济泡沫可能越来越大，风险越来越高，但是企业依靠组织结构变革则可以不断地削减开支，探索新的经济增长点，在一定程度上可以为应对和降低金融危机的不良影响找到相对可行的途径和方法。当然，上述所提及的来自于组织结构变革的策略或许还具有不完整性和一定局限性。但可以相信的是，上述观点对于企业管理者确定无疑的是具有一定的借鉴和指导意义。它们可以使危机中的人们逐渐认识到，我们今天所遭遇的危机只是暂时性遇到困难，我们绝不只能是无所作为，而组织结构变革正是帮助企业渡过困难，重新走上繁荣发展的有效路径之一。
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