利用价值链分析凯马特为何失去竞争力

　　 [摘要]在世界和中国500强的排名中,每一年的名次都会有较大的变化,象凯马特这样行业巨星的陨落和盛大网络这样新星的升起在业界也不足为奇。企业无论大小要保证基业常青在行业中必须具备竞争对手不能轻易模仿的核心竞争力,商业大环境和竞争对手的实力在不断变化,企业只有不断找准自己在价值链中的位置,掌握新竞争力才能稳定发展。但是大多数企业的管理者在分析自身和外部环境时都会被各种因素麻痹,利用价值链进行分析可以帮助企业把握好未来的发展方向。
　　[关键词]价值链 竞争力 凯马特
　　
　　一、背景
　　当2001年沃尔玛以2189亿美元的销售收入名列世界500强之首时,而美国的第三大廉价零售连锁店凯马特却在2002年向法院申请破产保护,这也成为美国历史上最大一起零售业破产案。当环境不断变化的时候,凯马特没能改变原有的竞争战略,最终没能掌握新的赚取利润的竞争力而惨败。
　　企业的竞争力是指企业具有较竞争对手更强的获取,创造,应用知识的能力。企业的竞争力要能够协调环境,不但要具备全球性的特点而且要能够赚取足够的利润。因为整个社会,文化,商务环境都是在不断变化的,企业竞争力也应该是动态的,能够随着生产结构和竞争行为的变化而变化。竞争优势和劣势不是绝对持久的,优势企业可能变成劣势企业甚至消亡,劣势企业可能变为优势企业。另外竞争力还具有整合性的特点,企业竞争力是企业资源配置的产物,缺少任何一种必要的资源和系统中某一环节整合不佳,都会影响企业竞争力的培育和建立。
　　
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二、企业利用价值链分析避免竞争力消失
　　波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
　　1.利用行业价值链分析外部环境
　　(1)企业竞争力消失的外部原因。企业外部环境的变化包括很多方面,整个行业的历史盈利状况的变化会改变企业盈利状况。行业是否有缺陷,行业发展前景是否乐观等大环境的变化都会影响企业的发展前景。另一方面,社会,政策,文化和新科技的应用使整体商务环境发生变化,企业原有的竞争优势会应为客户群体的变化或竞争对手的发展而消失。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　(2)价值链在外部分析中的作用。价值链根据生产最初原材料到最终的消费品将整个行业划分为不同价值增加的许多环节。每个环节的企业都会利用自己的竞争优势赚取利润,这样的细分可以帮助企业找准自己的位置。如中国在20世纪末,大多数企业采取的是三级分销体制,代理商在那个资讯和交通不是很发达的时代既充当运输分销的角色又有自己的门店扮演零售终端的角色。而如今在大卖场,便利店崛起,信息技术的应用已经使经销代理商可能再占据运输分销和终端销售两个环节。聪明的经销商们都会根据自己的相对竞争优势分别扮演运输”搬运工”的角色或完全演变成终端零售商。
　　更重要的是,企业通过价值链对整个行业的分析可以了解企业所在行业发生的变化。新技术的应用无论在上游和下游都会使生产效率和生产成本发生变化,甚至使产品发生根本性的变革。企业只有提前预见到行业的技术变化才能及早的调整自己,当最终端的客户群需求发生因各种原因发生变化的时候,这种需求所带来的各种影响会顺着整个价值链向上传播,提前发现下游企业的变化更有助于企业适应新环境。
　　(3)凯马特失败的外部原因
　　凯马特在消费者心目中的形象是廉价折扣的代表,当所有的大超市都能够满足消费者最初对购买产品全面和便利的要求后,价格成为消费者考虑的很重要的一个因素,那个零售企业的成本更低就会占有更多的优势。当信息技术广泛应用于这一产业时凯马特却没有及时跟上,在上个世纪80年代时,凯马特只看到了局部,短期利益,例如不愿把钱投资于现代信息技术,在信息系统建设上行动迟缓,最终兵败滑铁卢。而他的竞争对手和上游的部分供应商能够高瞻远瞩,从全局长期利益入手,为确保公司由”核心业务流程”构成的战略能力,沃尔玛先行对零售信息系统进行了巨额投资,最早使用了计算机跟踪存活,条形码技术,EDI,无线扫描枪EAS电子防盗系统。
　　2.利用价值链进行内部经营活动分析
　　(1)企业竞争力消失的内部原因。企业对外部环境变化分析的不够透彻就使企业高层的领导者失去了制定战略的依据,即使企业的战略方向没有错误,要把战略部署贯彻下去,还要依据企业的作业流程建立有效的组织构架,有合理的人事计划为之服务.最终要的是内部流程的模式要合理有效率。
　　(2)沃尔玛用内部价值链找到了竞争力的来源。企业的经营活动可以用价值链的概念分解成各个部分,找出本行业运作的关键环节,不断加强以获取竞争优势。作为折扣零售业的后起之秀,沃尔玛找准了零售业的”核心业务流程”是存货补缺方式沃尔玛将其战略能力在一种几乎不被察觉的后勤技巧中得到了最充分的体现,这一技巧被称为”连续装卸”。在这一机制力,货物源源不断的送到沃尔玛公司的各个配送中心,在那里进行分检,重新包装,随后被派送到商店,在仓库停留的时间通常很短。由于无需在仓库中浪费宝贵的时间,货物得以在48小时内或更短的时间从一个装卸码头运抵到另一个装卸码头,凯马特虽然创造了折扣零售业务,但未能找到零售折扣行业价值链上的核心业务流程是存货补充方式,因此其战略与沃尔玛截然不同。当沃尔玛正在建立地面运输大军,增加各个环节的效率时,凯马特却逐渐放弃了自己的运输队,因为转包业务更便宜;当沃尔玛与供应商建立紧密关系时,凯马特却不断更换供应商以寻求更优价格;当沃尔玛控制商店内所有部门时,凯马特却把许多部门租给其他公司因为收租比卖东西更赚钱;当沃尔玛不断优化其业务流程和组织方式时,卡马特仍然遵循着最初使其成功的经典教课书原则。

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