浅论企业并购的成本效应

　　论文摘要：并购作为企业的一种发展战略，是企业实现“做强做大”目标的有效途径。然而，并购也存在着很大的风险，成本就是其中一个非常重要的影响因素，甚至是决定并购成败的因素。因此，企业要充分考虑并购成本给并购带来的影响，从而做出正确的决策，实现并购的目的。
　　关键词：企业并购；交易成本；管理成本；成本效应

　　引言
　　并购，是兼并与收购(Merge＆Acquisition)的简称，英文缩写为M＆A，是在现代企业制度下一家企业通过获取其他企业的部分或全部产权，从而取得对该企业的控制的一种投资行为。面对激烈的市场竞争，企业必须结合自身条件制定发展战略，而并购是企业实施扩张的良好手段。然而并购是具有高风险的活动，失败也是常有的事情，甚至其成功率不到五成。究其原因很多，可是由成本因素引起的占了相当大的一部分。鉴于这些原因，本文在说明了企业并购时涉及的成本后，从拓展市场成本和交易成本，以及管理协调成本人手，分析了并购行为的正、负效应并提出一些建议，以期对我国企业的并购行动有所指导。
　　一、企业并购涉及的成本
　　(一)并购完成成本
　　企业并购的完成成本也就是并购目标公司时所发生的直接成本及间接成本。直接成本主要是买价，而间接成本则是伴随着并购活动所发生的各项支出，如策划、谈判、文本的制定、资产评估、法律鉴定及顾问等费用。这些完成成本具体表现为购买成本、债务成本、中介机构成本、调研成本、更名成本、交易成本，以及反并购成本等。在这些成本当中，反并购成本算是比较特殊的个。反并购行为的发生是针对恶意并购和敌意并购，凡关系到一个国家或企业的命脉和安全的并购一般都会引起反并购，特别是在当今异常复杂的国际环境之下，比如许多国家都对外来的公司并购本国的能源企业表现得特别敏感与谨慎。反并购的直接结果会导致价格直线上升。
　　(二)整合与营运成本
　　即并购的后续成本，如上面所说，这些成本也是非常关键的分。并购企业取得了目标企业的控制权以后，并购活动其实还没结束，企业接下来目标企业进行融合，并购企业只有与目标企业成功地融合，才能将并购企业初始阶段预期的收益转化为现实的收益。融合阶段是并购效应的发挥阶段，也是并购成本继续发生的阶段。与此同时，为了新企业的发展，并购企业还会向目标企业投入资金、资产等来推动生产经营，以及为打开市场而增加市场调研费、广告费等。这些在营运阶段发生的费用，都提高了并购的总成本。具体说来，整合与营运成本包括管理成本、人力资源成本、内部协调成本、整合改制成本、资金成本、风险成本等等。
　　(三)其它成本
　　包括有退出成本、机会成本、或有成本等。退出成本主要是企业并购不成功时所付出的费用，也就是损失成本。而机会成本则是因为企业实施并购而放弃的对其他方面的投入所能带来的收益。对于或有成本，则主要产生在容易被企业忽视或有负债时，包括已经知晓的或有负债及隐性的或有负债。这些无法预计的或有支出可能会对企业的经营活动产生重大影响，因此企业在并购时应引起一定的重视。
　　其它成本里包括的这些成本并不是在同一次的并购中都会出现，而是要看并购实施的具体情况。比如若并购成功了，就不会发生退出成本，而只有机会成本。
　　
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二、并购的正面效应——拓展市场成本和交易成本降低
　　企业拓展市场的成本包括进入新市场的壁垒，注入产品的投资，开拓新销售渠道，以及与竞争对手争夺市场等过程中发生的一系列成本，这些成本在很大程度上给企业带来不少风险。交易成本则是企业为完成交易而发生的成本，主要包括搜寻价格信息和交易对象的成本，以及在交易过程中讨价还价的成本。并购使拓展市场成本和交易成本降低的原因主要体现在以下几个方面。
　　(一)原企业的条件基础
　　企业的发展方式可以有两种，即通过内部投资新建方式扩大生产能力或者通过并购获得行业内原有的企业的生产能力。但是相比较而言，并购是比内部投资新建更有效率的方法，优势也是显而易见的：(1)企业通过并购可以规避进入新市场的壁垒；(2)并购可以减少企业发展的投资风险和成本，缩短投入时间而提高了效率；(3)可以充分利用经验。企业通过并购，就可以获得原有企业的这些经验及各种资产，进而极大地降低了生产和经营过程中的成本。而这些都是投资新建方式所不具备的。企业采用投资新建，为了获得经验并与原有企业保持均衡成本，必须承担由于价格低于成本或接近成本而引起的巨额投资亏损。
　　(二)协同效应的获得
　　企业追求协同效应的直接原因就是奔着降低交易费用去的。协同效应表现为并购后企业的总体效应大于并购前企业独自经营的效应部分。协同效应包括经营协同效应、财务协同效应和管理协同效应。经营协同效应主要是指生产经营活动中效率方面的变化与提高带来的效益，体现在规模经济与范围经济优势互补、节省交易费用与降低不确定性。并购使得企业的规模扩大了，从而生产经营的各个环节在更大的范围内变得畅通起来，不但生产成本降低，交易的费用也下降了，如果并购前两个企业是互补型的，则并购后两者更是达到了“优势互补”的双赢局面。
　　如戴姆勒——克莱斯勒的合并，两者的优势几乎是相反的，合并后造就了几乎能生产所有车型、在全球都拥有业务的汽车业巨头。财务协同效应则是指财务方面带来的种种效益，但这种效益不是源于效率的提高，而是由于企业规模的扩大和组织结构的改变、综合税法、会计处理惯例以及证券交易等方面的因素的合理操作，从而产生一种纯金钱上的效益。管理协同理论认为，企业的内在逻辑是企业拥有过剩的管理能力，而对方则比较缺乏，或者企业自身的管理能力较为短缺，而目标公司的管理能力则比较充足，通过并购使得双方特别是管理能力较为弱势的一方，在管理能力和资源的援用方面得到很大的提升，进而提高其产出与效益。管理能力作为企业的一种重要的生产要素，其培育、保存及发展都与企业的组织资本密切相关。
　　(三)整合效应
　　交易费用的降低从纵向整合的效应中体现得尤为明显。由于纵向整合效应是生产和销售的连续性阶段中互为购买者与销售者的企业之间——即在生产和经营上互为上下关系的企业之间——的整合，这就实现了市场交易的内部化，从而大大地降低了交易的费用，市场费用也相应地得到了降低。鉴于市场的不完善和缺乏效率，内部化理论就认为，与其付出更高的代价，不如将各项交易成本纳入企业内部进行，从而以统一的行政管辖代替市场机制，来实现节省交易成本的目的。因为只要企业能在内部组织交易并且其费用低于在市场上交易的成本，企业自然就会将各项交易纳入企业内进行，即以统一的内部行政管理取代市场机制。当企业的中间产品市场交易成本较高时，企业就有必要统一管理整个经营活动，以内部市场取代外部市场。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　三、并购的负面效应——管理协调成本升高
　　企业并购以后管理和协调的范围及难度都加大了，并且如果管理协调工作做不好，就会影响到企业的业绩，从而使并购后企业的经营陷入困境当中，甚至面临失败。因此并购后的管理协调工作也是企业的重中之中，就其内容来说，包括生产、营运、财务、组织和人员及其文化差异等方面，企业的管理协调成本的升高也主要是从这些方面引起的，具体体现在：

　　(一)生产经营的成本提高
　　从综合的方面看来，企业并购后的生产经营成本的提高，源于其规模不经济，即企业生产经营的单位成本随并购规模的扩大反而出现了递增的情况。这是企业所不愿见到的，也违背了企业实施并购的初衷。一般来说，企业的并购都会产生规模经济效应，包括生产成本的降低。然而，一些企业在并购后，由于管理能力有限，对并购后的规模的管理明显力不从心，不但宏观上各方面协调得不好，在微观方面也管理得不够细致，使得企业的管理协调成本由于管理不善而迅速提高。
　　(二)监督和激励的成本增加
　　现代企业制度的管理者与企业员工之间为了使指令能得到有效的行使而存在着信息的传递与沟通的问题，同时管理者又与所有者(股东)之间由于各自追求的目标的差异，也存在着需要互相协调与牵制的矛盾。因此为了协调好这些关系，不免会发生一定的监督和激励成本。在处理这些关系所引起的监督和激励费用的增加集中体现在两个地方，即信息的不完全、不对称引起的，以及代理成本的增加引起的。而并购使得这两者更加复杂与突出。
　　对于信息的不完全、不对称，主要是企业的管理者与员工在庞大的企业中都不能获得完全、足够的信息，或者一方了解的信息另一方并不知晓，使双方由于信息的缺乏无形中产生一定的损失而导致管理成本的上升。企业为了改变这种局面而建立监督机制，管理成本自然增加了。
　　对于代理成本的增加，则主要是并购企业没有处理好各组织成员的利益出发点这个问题造成的。为了解决并购后企业新的代理问题，委托人不得不加大监督力度，采取更多的鼓励和约束手段来防止受托人的不规范行为，这就直接提高了监督和激励成本，因而管理和协调成本也上升。 
　　(三)组织和人员的协调成本上升
　　企业并购后需要对目标企业的组织结构和制度、人力资源进行一定的改造和安排，以及在此过程中产生的文化冲突的协调，这些都要付出一定的成本。其中，如果说组织和人员可以在短期内安排妥当，那么由于两企业的文化差异所引起的矛盾和冲突则是一个长期的融合和适应过程，此项成本也是最难衡量和协调的；而对于文化差异的研究也必定成为以后企业并购内容研究的一个重要方向。
　　四、对我国企业并购的指导意义
　　由于我国改革开放的时间仅近三十年，所以我国的并购历史也大概只有二十多年，并购经验相对于西方发达国家严重不足，很多的并购都是参照西方国家进行着自我的尝试和摸索，因此到目前为止仍存在不少的问题(特别是作为国民经济支柱的国有企业)，如产权模糊、并购活动的非市场化、政府行为不规范等。针对这些问题，结合本文以上分析的成本效应，本文认为应该从以下两个方面着手改进。
　　(一)建立适应市场经济发展的现代企业制度
　　现代的企业制度是市场经济的基础，而市场经济的建立又极大地推动着企业的发展。只有建立起现代企业制度，才能使企业的产权得以分明，并拥有现代化的管理和技术，在充满自由和竞争的市场经济中实现企业的发展和扩大。当企业是自由发展时，可以根据企业的目标，作各方面的改进和努力，而不必受到来自某些方面的因素的制约；当企业要实施扩张时，可以根据企业的需要，灵活而迅速地作出反应和调整，以应对扩张过程中出现的问题。因此可以说，自由而竞争的市场经济是以现代企业制度为基础的经济。
　　(二)规范政府的行为
　　企业的发展也离不开政府的作用。然而我国的一些企业政企不分、产权不明，结果大大制约了企业的自由发展，或由于有一些具有“地方保护主义”色彩的政策的保护，企业非常缺乏竞争动力，其结果也必定伤害企业及政府本身。对于企业的并购，政府的行为应显得更加谨慎和理智，不然可能会由于政府的原因而导致并购失败。法国的电器巨头施耐德集团就因为我商务部迟迟未能作出批复，使其成本大增，最终放弃了入主陕西宝光股份有限公司。为此，政府应该做到“有所为，有所不为”，除了在一些方面约束和规范自己的行为外，应制定有效的政策，发挥自己的力量，为有利的并购创造条件，使并购取得圆满成功，实现自己及企业的利益。
　　五、结语
　　并购从其发展的一百多年的历史来看，到目前为止，无论是其数量还是金额．都有了很大的变化，许多企业也借助成功的并购，实现了走向全球化的目标。但每年也有许多企业因失败的并购而面临倒垮。在并购中，成本是众多的并购要素中不可忽视的一个，在许多并购中甚至成为了决定并购成败的关键因素。从并购的成本来看，并购行为的发生不但会使企业拓展新市场的成本和交易成本降低，同时还会使并购以后企业的管理协调成本上升。对此，我国的企业在实施并购时，应结合自己的具体情况，对成本进行正确的估算，使其成为一次成功的并购，从而实现 “走出去”的战略目标。
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