协调供应链应对企业突发事件

　摘要：当今企业在发展过程中遇到诸多突发事件，这些突发事件会增加企业的经营风险，给企业带来相当大的损失，甚至使企业遭受毁灭性的打击，如何才能控制这些风险，将危机损失降低到最低程度已经迫在眉睫。随着供应链管理的不断深入，协调供应链使其良好运作成为应对企业突发事件的有效手段。
　　关键词：突发事件 经营风险 协调供应链
　　
　　1 企业突发事件
　　什么是突发事件？有学者是从其突发性进行界定的，特别强调其负面影响。如有学者这样认为，突发事件是指突然发生的危及到生命财产的重大事件，诸如飞机失事、火车脱轨、轮船沉没、毒气泄露、火灾、爆炸坍塌、漏水、漏油等恶性事故；有学者从系统论角度分析其发生原因和过程，如有学者就认为，突发事件是在特殊情况下，由于系统的内部条件和外部环境发生急剧变化，系统的稳定性和可控性遭到破坏，系统的行为出现异常情况而发生质变的一类无秩序的意外事件，这类事件是超常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。本文中采用后一种观点。
　　2 供应链协调机制
　　供应链是由物流、信息流和资金流联结起来的多个实体构成的供应网络。从供应链管理的发展过程来看，针对供应链中成员关系的处理大致有三种模式：集中控制、协作控制和协调控制。实践和研究的进一步深入，要考虑更为复杂的产品供应、需求方面的不确定性等情况，所以人们把供应链柔性理念融入供应链管理当中。
　　2.1 供应链组织柔性协调机制
　　2.1.1 供应链成员变动机制 供应链构成是动态的，其成员不断更替。供应链成员的变动机制即成员的进入与退出机制，其实质即为对参与供应链的企业表现进行不间断的追踪考核，按考核结果对不适应供应链整体运行的企业进行淘汰并重新吸收新的合作伙伴的一系列规则、指标和程序的总和。
　　2.1.2 信任机制 对于一条供应链来说，成员的相互信任是良好合作的基础与前提。成员企业必须意识到没有信任只有猜疑的供应链不会有任何竞争力。只有当供应链各企业之间做到相互信任，才能充分共享市场信息甚至部分商业机密，促进组织间知识流动。并且只有在信任的基础上，因机会丧失而带来的利益损失才会得到宽容和谅解，整个链条才能在企业关系融洽的基础上良性运转。
　　2.1.3 界面融合机制 供应链界面融合机制，指供应链各成员在信息、物质、财务等要素交流方面的相互作用，解决界面双方在专业分工与协作需要之间的矛盾，实现控制、协作与沟通，提高管理的整体功能和供应链绩效的最优化。界面融合机制致力于实现企业之间的有效沟通和协作，沟通各项价值活动，改进各价值活动之间的联系，保持供应链整体运营的协调性，提升供应链整体绩效。
　　2.2 产品柔性协调机制 供应链的产品柔性与供应链组织柔性的不同在于产品柔性描述供应链对市场需求变化的动态应变能力，并且产品柔性更直接的决定了供应链的市场竞争力。
　　2.2.1 信息共享机制 信息是供应链的灵魂。要使信息在供应链企业间的共享与传递得以准确、完整、及时，除良好的信息系统界面外，仍需在供应链中构建关于信息内容共享与传递的机制。供应链运转需要传递的数据包括：销售历史记录和需求预测、存货水平、生产进度、生产能力、促销、运输计划。这些数据必须是实时的，通过因特网或私人专用网络以在线形式提供给需要的组织或个人。
　　2.2.2 柔性制造机制 为应对消费者多样化、定制化的需求，制造商需要具备多品种、小批量柔性生产能力。但是这将影响生产的规模效益，产品成本上升，降低供应链竞争力。为解决这一矛盾，我们可利用投机延迟生产原理。
　　2.2.3 柔性库存机制 库存是平衡供需时空差异的缓冲器。由于供应链缓冲库存的建立涉及到多个利益主体，所以各节点企业必须在缓冲库存的建立及成本的分担上进行协调。
　　3 协调供应链应对企业突发事件策略分析
　　为了给企业在今后发生的突发事件时能有所参考，以下将用协调供应链的理论提出一些解决方法和策略。
　　3.1 建立良性的供应链成员合作关系 在供应链管理中，合作是其管理的核心。但由于供应链中各企业自身内部的业务调整变化或外部环境的变动，供应链成员之间的合作是不稳定的，经过一定的时间就要及时作出调整，重新进行选择和优化，所以供应链不是一成不变的，而是动态的。建立供应链合作伙伴关系，要通过供应链管理获取竞争优势，就需建立上下游企业之间的合作关系，并使其保持异质的特征。进一步讲，实施供应链管理所必需的前提条件，就是树立合作竞争的经营理念，并确立面向合作的企业文化。
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　　3.2 构建供应链的界面融合机制，获得协同效应 协同是供应链的生命。构成供应链的各企业可能存在文化、工作流程和战略规划等方面的不同，如果不能有效整合的话，即使选择了良好的合作伙伴，建立了有效的信任机制，也未必能获得供应链的协同效应优势，因此，必须构建相应的整合机制以获得协同效应。要求企业除了在构建供应链时选择与自己的文化内容相近的企业作为合作伙伴外，还必须考虑与其他企业进行文化和战略的协调与整合，打造供应链的统一文化或使各家文化互相融合，增强供应链的凝聚力和竞争力。对于企业文化和战略的整合，往往需要企业进行“面对面”的交流与磋商。
　　3.3 建立供应链柔性库存管理制度 库存控制和管理是供应链管理的重要内容，实际上，供应链管理理论的发展最初就是从解决供应链企业存在的库存问题开始的，所以解决企业的库存管理问题迫在眉睫。这时候需要建立一种以系统、集成的管理思想对供应链的库存进行管理，使供应链系统能够同步优化运行的库存管理制度，即VMI系统。在这种库存控制策略下，允许供应方对需求方的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已经达成一致的目标框架下由供应方来管理库存和决定每一种产品的库存水平。随着竞争环境的变化，目标框架也会经常性地被修改和调整，通过持续改进来适应不断变化的竞争环境，这是VMI系统的目的。
　　3.4 建立合理的供应链利益分配原则 供应链成员企业，无论规模大小，实力强弱，在合作中的地位和对利益追求的权力是平等的。供应链企业利益分配方案的群体决策过程充分体现了决策的民主性，使得最后制定的利益分配方案更容易让成员企业接受，对成员企业更具有鼓励性。①供应链各企业分别建立对外协调部门；②各协调部门共同确定合作利益分配的原则。利益分割之前，应该共同制定一个利益分配原则，以免以后引起纠纷无章可循；③选择一个科学合理的利益分配方案；④利益分配方案的有效合理实施；⑤修正利益分配方案经过初次的利益分配后，由于模型本身的不足或实际情况的复杂性，或由于其它的原因，可能造成利益分配的结果不太令人满意，这时就需要供应链各企业去协商解决，尽量使各成员企业都认为利益分配的公平性、合理性。
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