中小企业薪酬管理现状分析及对策研究

摘要:以市场为导向的经济体制改革推动了我国中小企业的迅速发展，使其成为发展和稳定我国经济建设的重要力量。企业管理水平的高低在很大程度上影响着中小企业发展的快慢，通过对T公司的一手调研数据即薪酬管理现状进行分析，指出中小企业发展过程中出现的问题，并提出了一些优化对策。
　　关键词:中小企业；薪酬管理；对策
　　
　　一、引言
　　T公司是一家从事软件开发与系统集成的高新技术民营企业。其在行业内率先通过质量管理体系认证，并获得国家相关部门颁发的各项资质认可证书，成立了多个分公司。公司文化为敬业、务实、诚信、卓越。十余年的市场耕耘，公司虽在很多方面都取得了长足的发展，并得到了社会和业界的认可，但其在薪酬管理方面仍存在一些问题，如薪酬管理随意性强；薪酬体系设计不合理，忽视内在报酬，缺乏激励性；薪酬缺乏正常的晋升机制等，这些都阻碍了T公司的长远发展。建立科学合理的薪酬管理体系已成为T公司甚至是大多数中小企业亟待解决的问题。
　　
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二、中小企业薪酬管理现状分析
　　中小企业不仅为我国经济的健康稳定发展做出了重要贡献，而且提供了大量的就业机会，缓解了就业压力，为社会的稳定也提供了帮助。由于中小企业本身机制不健全，缺乏科学的薪酬管理理念，使得其在薪酬管理方面还存在诸多问题，这些都造成了企业“招人难、留人更难”等现象的产生，严重阻碍了我国中小企业的健康发展。下面就以T公司为例来分析，将中小企业薪酬管理的问题及其产生的原因总结为以下几个方面：
　　1、薪酬制度不完善，执行力差。当代中小型企业前期大都追求高速发展，着眼于市场占有率和利润率的提高，投入公司治理的精力相对较少，因此企业的相关制度建设比较匮乏。薪酬管理虽是人力资源管理中一个很重要的模块，但由于制度的不完善，并没有发挥其应有的作用。有的企业虽有明文规定的薪酬制度，但员工薪酬的高低、是否需要加薪等还是总经理一个人说了算，所谓的薪酬制度只是一张白纸，实际执行效果很差。对T公司具体数据进行分析得到以下结果，见表1和表2。
　　这一现状的根源要归结于中小企业的一个通病—“人治”。中小企业多倾向于家族式管理，管理者一般都不愿让渡经营权和决策权，一方面是担心放权后，下属会越来越难控制，威胁到自己的地位，另一方面是质疑下属的能力，认为下属不具备做出正确重大决策的能力，并会对企业造成损失。因此，在中小企业中，是“人治”大于“法制”，大的决策一般是公司管理者一个人说了算，制度不健全，治理不规范。
　　2、薪酬体系不合理，缺乏激励性。随着中小企业的不断发展壮大，对员工的要求也越来越高，需要其有更高的能力、承担更大的责任、解决更复杂的问题，员工需要做的工作已经不再局限于职位说明书中指定的内容，但企业的薪酬体系却没有跟上这种变化，这必然会导致薪酬激励的功效降低甚至不起作用。T公司公司内部管理类岗位员工与业务类员工采用了统一薪酬体系，没有体现出个人、岗位及绩效的差别，从而引发两部门员工的不满，引起的直接后果就是员工离职或消极怠工，进一步影响企业的整体绩效。
　　3、薪酬结构单一，员工的工资晋升通道不明确。根据薪酬管理的相关理论得知，薪酬结构中固定部分和浮动部分应根据岗位价值和工作性质的不同而采用不同的比例，如一般管理类员工固定工资和浮动工资的比例可设为7：3，技术研发类员工的固定和浮动的比例设为6：4等，不同性质的工作其对员工的要求也不同，薪酬的设计要体现这种差异性。在对T公司的调研中，我们发现T公司的薪酬结构很单一，公司采用统一的固定工资和浮动工资的比例，没有体现薪酬设计的差异性，此外，员工的工资可能几年都不会有大的变化，公司内部有关工资晋升通道的各项政策也不明确，具体数据分析见表3。
　　4、薪酬水平的定位没有体现企业发展战略。薪酬水平不仅是影响劳动者积极性发挥的重要因素，更是企业发展战略的体现。一般来说，企业可以采用三种不同的支付策略，即领先型策略、稳定型策略、滞后型策略，也可以针对不同类别的员工采用不同的支付策略，如对核心员工采用领先型策略，以保留核心竞争力，对一般的员工采用稳定或滞后型策略。但实践中，大多数中小企业在确定薪酬水平时并没有着眼于企业的发展战略。T公司公司的薪酬水平在行业内处于滞后型，且薪酬水平的制定随意性很大，很多员工对此不满，跳槽现象频繁，对公司的长期发展很不利。
　　5、奖励形式单一，忽视内在报酬。内在报酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。与外企和国有大中型企业相比，中小企业在福利方面相对欠缺，且奖励形式单一，忽视对员工的内在报酬。T公司员工的收入几乎只有每个月的固定月薪，个人没有因额外努力或好的公司效益而赢得的奖励，使其工作没有动力。公司管理者与员工缺乏沟通，员工在工作过程中遇到心理方面的问题不能及时解决，不满情绪越来越严重，有好的建议或想法也不能被公司采纳等，这都会影响到整体工作氛围，员工工作效率也会降低。
　　三、优化对策
　　1、 建立健全企业制度，明确流程。企业制度体系建设是企业管理工作的基础，它以一定的标准和规范来调整企业内部的生产要素，调动职工的积极性和创造性，提高企业的经济效益。当企业发展到一定规模后，能否科学地进行管理，对企业的发展至关重要。一个企业要想发展壮大，应该做到让“制度”管人，而不是“人”管人。
　　在一个企业中，流程远比岗位重要，流程是完成一项任务所需要的一系列行动的总和。员工只要明确了流程，做起任务来才能得心应手，才能更有效率。而部门和岗位职责则是员工工作的约束条件，在数学计算中，要把一道题的结果算出来必须在一定的约束条件下才能够完成。所以说，流程和职责对于员工来说都很重要，明确这两项内容，员工的工作效率和效果才能更好。
　　2、建立战略薪酬管理体系。戈麦斯等人认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的关于薪酬决策的选择。这些薪酬决策能适应组织面临的内外部环境，能引导各个部门和员工为实现组织的战略目标而努力。因此，在设计薪酬体系时，必须要有战略意识，不能局限于解决企业眼前的薪酬问题，否则解决了眼前问题，新问题一旦出现，薪酬制度无法适应又加以调整，经常变动企业薪酬制度必然会引发一系列问题。从战略角度看，企业要持续发展，必须解决以下三个矛盾：
　　长期与短期的矛盾——薪酬体系必须充分体现出企业的战略导向
　　新老员工之间的矛盾——要尽量回避新老员工的利益冲突问题
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　个体与团体的矛盾——一方面是要避免平均主义，另一方面是要避免个人主义
　　3、对岗位价值进行科学的评估，形成宽带薪酬体系。科学的岗位价值评估是公司绩效考核体系和薪酬管理体系做出客观的价值评价和合理的价值分配的基础。宽带薪酬体系是基于岗位价值评估的基础上，在设计企业薪酬水平时，将员工原有的多级工资水平用少数跨越幅度较大的工资水平来替代，使得不同职位之间的薪酬水平更为明显，形成宽带薪酬工资表（如表4所示）。“宽带”是指工资等级的变动范围宽而工资级别窄，员工的整个职业生涯的大部分时间里都可能只处于一个薪酬宽带中，这样设计的目的在于激励其努力加强人力资本投资（学习技术和增强能力），员工只有不断保证自身能力的提高，才能在企业的薪酬体系中横向流动，随着能力的提高，自身的绩效也不断的改善，员工的薪酬水平就会大幅度提高。
　　表4宽带薪酬工资表（模拟）
　　档次
　　等级 工资金额（元） 档差
　　（元） 级差
　　（元）
　　 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档
　　1级 2450 2610 2770 2930 3090 3250 3410 160 960
　　2级 2000 2125 2250 2375 2500 2625 2750 125 750
　　3级 1650 1750 1850 1950 2050 2150 2250 100 600
　　4级 1400 1480 1560 1640 1720 1800 1880 80 480
　　5级 1200 1260 1320 1380 1440 1500 1560 60 360
　　
　　4、建立正常的工资晋升渠道。企业应建立正常的调薪机制，一方面是企业整体调薪，即企业应综合考虑政府政策变化、物价水平的变动等来对现有工资水平进行整体的调整。另一方面是员工个人薪酬增长通道，即在员工的学历、工龄、能力、职位等获得提升或表现突出时可以获得加薪，这样可以让员工明确努力方向。薪酬增长通道如图1所示。
　　图1薪酬增长通道图
　　
　　5、弹性的福利计划。为了稳定现有员工队伍，提高员工的忠诚心和积极性，企业可以考虑在有效控制成本的前提下向员工提供其他福利项目，如养老金、医疗护理服务、人寿保险、带薪休假等。
　　由于员工的年龄、性别、家庭状况、收入水平等情况不同，他们对工资和福利的需求也不同。年龄大的员工比年龄小的员工更偏好医疗保险、养老金等福利，而年轻员工则可能对高工资、奖金及带薪休假更感兴趣。企业可以根据员工的不同需要建立弹性的福利制度，不仅可以提高员工的满意度，降低缺勤率和人员流失率，而且可以降低福利费用。
　　参考文献：
　　[1] 金延平,李浩，李文静.薪酬管理[M].辽宁：东北财经大学出版社，2008.
　　[2] 曾湘泉.薪酬：宏观、微观与趋势[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
　　[3] 王凌峰.薪酬设计与管理策略[M].北京：中国时代出版社，2005.
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />