论企业管理中的激励机制

摘要：本文探索企业采用何种有效管理手段，来激发广大员工的活力。企业运用完善的、灵活多样的激励手段，可以实现企业与个人的双赢。
关键词：企业；激励机制；员工

        0  引言
        当今世界经济一体化格局已经形成，企业间人才竞争将愈演愈烈，“成也在人，败也在人”，作为企业工作载体——员工，在企业中扮演的角色显得越来越重要。企业探索各种有效管理手段，如何激发广大员工的活力，已成为今后人力资源管理的重中之重，其作用日益显现出来。
        1  采用激励手段对员工进行激励是企业取胜的法宝
        当前，企业处在没有硝烟的战场，加入WTO后，我国企业面临国内、国际双重竞争，虽没有血腥，但淘汰率更高，竞争更残酷。企业要想处于不败之地，必须调动一切可以调动的因素，在用人的问题上更是要狠下功夫。
        激励，从心理角度来说，主要是通过内部、外部的某种刺激来激发人的动机行为的心理过程。激发人的动机来诱导人的行为，使其发挥内在的潜力，为所追求的目标而努力。也就是说，通过某种刺激使人产生一种向一定目标进取的心理动力，并始终维持在一个积极的能动的兴奋状态之中。从管理角度说激励就是激发人的内在潜力，开发人的能力，调动人的积极性和创造性。
        2  认识激励，应从需要谈起。需要，是激励的原因和人的积极性的原动力
        正视人的需要。需要是激励的根源，一般来讲人有五个层次的需要，即生理的需要，安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要，这五种需要是严格按照从低级到高级上升的。最迫切的需要是激励行为的主要原因和动力。人的需要不是抽象的而是具体的。管理学家詹姆斯主张不断满足人的需要，是世界上最大的善。当然，必须努力地工作才能实现自己的需要。工作是手段，满足自身的需要是目的，生存需要是人本管理的前提，是激励的基础。
        激励是一个动态变化的过程，激励作为管理的手段，行为受不断变化的需要的支配，即物质和精神的需要。随之连续发生变化，同时伴随着需要的满足而产生高一层的需要，这种需要的广泛性及可变性的特点，决定了激励的手段是动态过程。激励人的行为动机的心理过程可以表述为：需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定的目标。这说明，人的行为都是在动机的策动下，为了达到某种目的的活动。这一过程可描述为：需要-动机-目标-激励-新的需要-新的动机-更高的目标。激励，是行为的钥匙，运用不同的钥匙会产生不同的行为。需要，是行为之源，是调动积极性的基础和源泉。我们作为管理者要正视需要的客观性、广泛性，了解需要的差异性、可变性、受限性及指向性特点，而采用不同的方法、手段达到激励的目的。 
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />       3  激励对职工行为产生巨大的影响
        两个企业在资金与设备相同的情况下，产生的效益却可以有很大的差异。如果排除其它因素并从管理角度分析可得出一个结论：效益好的企业对比效益差的企业，主要优势在于激励措施得当。哈佛大学教授威廉·詹姆斯发现，按时计酬，职工一般仅发挥20%-30%的能力；如果受到充分激励，职工的能力则可发挥80%-90%。由此可见，经过激励的行为与未经激励的行为大不相同。这方面可通过心理学家的警觉性实验来充分证明：该实验用一个光源，调节其发光强度，记录实验者辨别光强度变化的感觉，以测其警觉性。试验分成四个组，对他们分别施加精神激励、物质激励和不施加任何的激励，结果，施加不同的激励其误差次数也不同，而未施加激励小组产生误差的次数最多。这一实验说明，经过激励和未经激励的行为存在明显的差别，揭示了激励方式对行为的影响。当前，我们有些企业搞不好，单纯强调资金短缺，设备落后，或推脱外部环境不好，却未看见管理方面的问题。面对职工的不满情绪和工作效率低下的局面，一味强调物力方面的原因，而忽视了人力资本的巨大潜力。长期下去，会导致企业的不良后果。这个问题一旦解决不好，你就是注入的物力资本再多，到头来还是竹篮打水一场空，最终影响企业发展的还是“人”的因素。这就启示我们：两个企业站在同一起跑线上，或者对方拥有比你更先进的物力资本，但只要你在用人更胜一筹，那你终属胜利者。
        4  注意不同层次需要与不同激励手段的相配性
        不同的需要层次与不同的激励手段相适应，了解员工的需要现状及所处环境，对于生活水平较低的员工，不断满足他们的物质需要，会使他们产生一种感情的体验和精神的满足，会激发他们的工作热情，形成一种凝聚力。而对于生活水平较高的员工，物质激励作用愈来愈弱，激励的侧重点就应以精神激励为主，以满足他们高层次的需要，体现他们的自我价值。对追求自主、多元、成就的知识性员工，由于这类员工自身的特点而决定对其激励不能以金钱为主，对他们的激励要更多地考虑怎样赋予他们有挑战性的工作、并充分给予其自主权。因为个人成长、工作自主、业务成就感占据了他们思想的主导地位。在报酬设计上，要考虑短期激励与长期激励相结合。尤其作为企业的核心人物，管理者要大胆运用激励法，使员工更安心服务于企业，并充分体现其价值。这方面发达国家起步早，发挥人力资本作用运用的好，其做法很值得我们借鉴。
        采用激励手段时，要考虑职工个人偏好及性别特征，尤其对企业的“人才”应花一定功夫去研究其个性特点，以此对症下药。
        这一点在我们有些企业考虑得不多，做的还相对不够。对不同偏好的人，采用不同的激励手段，对于喜好物质激励的员工（人才），企业应迎合其需要琢磨如何在物质上给予满足；对于为实现自身价值的员工，要重视其经营理念或工作积极性。
        企业员工能力有高低之分，从激励的角度出发，高能力决定高职位，有些企业却忽视晋升职位的横向差别性。如一个专业人员，工作出众被提拔当领导，结果由于其不懂管理而无法胜任工作。这就步入了“彼得原理”的误区，现在这种现象还不少，一些专家、劳模被提拔当“官”的现象也不少，本来能在专业上不断发展，但所用非所长，这种现象持久下去热必会影响工作和个人的发展。对于有专长的职工，如果不具备管理才能，应在专业化道路上加以引导和激励，做到量力而激。
        运用激励手段要灵活多样，其运用得当与否、收效如何，关键在于是否符合人们心理行为活动的客观规律，同时企业是否有完善的激励机制。这就要求管理者在运用激励手段时要把握好“度”，只有这样才能达到1+1＞2的激励效果，实现企业、个人的双赢。 
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