浅谈企业财务内部控制体系的完善

　　【摘 要】本文简明扼要地讲述了企业财务内部控制的问题。文中表达的基本观念是根据《企业内部控制基本规范》对企业财务风险进行有效控制，通过内部控制流程对企业财务工作进行全方位再认识；通过制定科学完善的内部控制规范，强化关键控制点及重点环节的监督，全面提升会计信息质量，以便我们在实际工作中趋利弊害，促进企业实现发展战略。
　　【关键词】企业财务 内部控制 完善
　　
　　《企业内部控制基本规范》由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会2008年6月28日财会[2008]7号发布，自2009年7月1日起实施。企业内部控制制度的建立与实施已成为现代企业管理的必然，其目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
　　内部控制的核心是有效地控制风险，而企业内部控制制度的核心是财务内部控制制度。财务风险主要的控制点应该在三个位置上：一是资金管理，对资金的筹集、使用、分配、调度等实行严格控制，防止资金体外循环，造成企业失血，所涉及到的业务流程有“筹资业务管理”、“货币资金管理”、“资金收拨款管理”、“承兑汇票管理”、“资本支出”、“应收账款”、“担保业务”等；二是成本费用管理，对支出项目及金额严格监督，防止循私舞弊，所涉及到的业务流程有“采购业务”、“生产成本”、“修理费”、“人工成本”、“科技开发费”、“管理费用”、“销售费用”、“销售业务”、“存货管理”、“固定资产”、“无形资产”等；三是权力使用，防止滥用职权，造成经济损失，制订《权限指引》落实分级授权制度，分层分级自上而下延伸权限，须按照“更严、更细、更具体”的原则设置权限，让员工明确该做什么、做到什么程度、有什么责任、有什么提升机会。
　　有效控制以上三个主要风险的方法一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考核控制。
　　
　　一、不相容职务分离控制
　　
　　所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。
　　《企业内部控制基本规范》第二十九条规定要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。一般情况下，企业的经济业务活动通常可以划分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤。如果上述每一步都有相对独立的人员或部门分别实施或执行，就能够保证不相容职务的分离，从而便于内部控制作用的发挥。企业要对各项经济业务进行梳理并按业务类型归类，使各项经济业务都有相应的业务流程来控制，然后把每项业务流程分解成数个或几十个可控制的步骤，每一步骤都由相对独立的人员或部门分别实施或执行，使责任落实到责任人或责任部门。企业在经济活动中主要有以下几种分离的不相容职务：
　　1.授权进行某项经济业务和执行该项业务的人员、职务要分离。如决定或审批采购物资的人员与执行采购物资的人员要由不同职务的人员处理；货币资金的收付及保管应由被授权批准的专职出纳人员负责，其他人员不得接触现金。
　　2.执行某项经济业务的人员和审核这些经济业务的人员要分离。如经济业务的经办人不能兼任审核人员。
　　3.执行某项经济业务和记录该项业务的人员、职务要分离。如业务经办人不能同时兼任会计记账工作；会计记账人员不能同时兼任审核人员。
　　4.保管财产物资和对其进行记录的人员、职务要分离，如出纳员不能兼任会计记账员。
　　5.保管财产物资和核对实存数与账存数的人员、职务要分离。现金盘点要由非出纳人员进行核实，银行对账单要由非出纳人员进行核对确认。
　　6.记录明细账和记录总账的职务要分离，登记日记账和登记总账的职务要分离。出纳人员不能同时负责总分类账的登记工作。
　　7.出纳人员应与货币资金审批人员相分离，实施严格的审批制度。
　　8.货币资金的收付和控制货币资金收支的专用印章不得由一个人兼管。
　　
　　
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二、授权审批控制
　　
　　授权审批是指企业的每个部门或每个岗位的人员在处理经济业务时，必须经过授权批准，以便进行内部控制。《企业内部控制基本规范》第三十条规定要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
　　授权必须具备以下条件：一是权限要清晰。授权人和被授权人双方都必须清楚授权的内容和范围，被授权人必须了解自己的权力限制。授权必须明确授权的内容是什么、授权的范围多大、谁来授权、授权给谁。二是授权大小应与授权人的级别相适应，高层管理人员可以进行重大的、非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权，而一般管理人员，只能进行较小的经营和交易方面的授权。三是权责要对应，“权”、”与“责”要相联系，机构或个人被授予了权力，就应承担相应的责任，制定相应岗位责任制，切实履行岗位职责。四是执行要严格，各分（子）公司和各级人员要按所授的权限办事，不得随意超越权限，定期对经济业务的行权进行审查，对违反授权制度超越权限的要给予相应惩罚。五是要建立反馈控制机制。被授权人要定期给授权人汇报执行情况，仅有授权而不实施反馈控制会影响授权控制系统的有效性，可能出现下属滥用权限的情况。六是记录要完整。无论采取什么样的授权和批准形式，均应有文件记录，用书面授权为主。
　　
　　三、会计系统控制
　　
　　会计系统控制是指企业依据《会计法》、《企业会计准则》、《会计基础工作规范》、《会计电算化工作规范》和国家有关法律法规、制度，建立适合本单位的会计制度。如公司财务制度、会计工作操作流程和会计岗位工作手册等，明确会计凭证、账簿和财务会计报告的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的控制职能，并针对各个风险控制点建立严密的会计系统控制。会计系统控制主要包括：
　　1.财务报告：建立完善的财务报告管理体系，包括会计报表、成本报表、经济活动分析报告、对账单、经营信息快报等，并制定财务报告编制奖惩管理机制，确保财务报告信息真实、完整，按照规定的时间与方法编制及报送财务报告，对外的报表必须有单位负责人、总会计师以会计主管人签名并盖章，并加盖公章。
　　2.会计政策：公司要按照国家统一的会计制度，结合企业实际情况，选择适合企业的会计政策，并在公司中统一颁布实施，严格要求会计人员统一使用会计科目，防止企业调控经营业绩，确保会计政策统一和企业经营业绩真实。
　　3.会计核算：公司应当建立账务处理体系，正确使用会计凭证控制、会计账簿控制、会计复核控制等手段，有效控制会计记账程序。在国家统一的科目基础上，结合企业经营管理需要，统一设置明细科目、部门核算、项目核算等，确保口径统一，核算办法统一，以提高会计报表合并的时效性和准确性。通过凭证设计、记录、传递、审核、归档等一系列凭证管理制度，确保正确记载经济业务，明确经济责任。
　　4.人事管理：财务人员包括仓库人员和车间统计人员，他们都是内部控制信息管理人员（使用ERP的用户相关性更紧密），为确保内部控制信息的真实性、完整性、准确性和安全性，按照内部控制原则要求，财务人员人事管理应该执行垂直管理机制。以充分调动员工的积极性、主动性和创造性，提高员工的忠诚度、向心力、创造力和综合素质。注重财务人员的进出、培训、激励、轮岗等工作。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　5.会计档案：会计档案主要包括财务报告、会计账簿、会计凭证、对账资料、各种备查台帐等，必须建立会计档案信息审核机制，特别是对会计凭证、会计账簿和财务报表相关勾稽数据的审核，确保账账相符、账证相符、账表相符。
　　
　　四、财产保护控制
　　
　　财产保护是指为了确保财产物资的安全、完整所采取的方法和措施。包括物资收发、保管制度、定期盘点制度、资产处置制度等。《企业内部控制基本规范》第三十二条规定要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。财务财产实物保护控制的内容主要有：
　　1.大型企业集团可以建立内部银行或资金结算中心，对分（子）公司的银行存款和长、短期投资进行统一管理，由企业统一开设银行账户，各二级单位实行内部结算制度，加强企业的偿债能力和营运能力，资金可在企业二级单位间有效调配，提高资金使用效率，节约财务费用。
　　2.建立盘点制度，定期或不定期盘点（具体指年、季、月度终了后数日内）所进行的财产清查，包括货币、有价证券、存货、固定资产等的清查，核对账存和实存，做到账账、账实相符。
　　3.应收账款催收制度，根据应收账款的账龄进行账龄分析，并根据合同，建立谁经办谁负责与工资奖金挂钩的催款措施，防止发生坏帐。
　　
　　五、全面预算控制
　　
　　全面预算控制涵盖企业活动的全过程，通过计划、组织、控制和协调企业人、才、物等各项资源落实经营战略方针，实现企业价值最大化，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。是现代财务管理的重要标志。《企业内部控制基本规范》第三十三条规定要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
　　1.明确责任：成立预算委员会，企业负责人为预算责任人；全面预算方案上报董事会审批；全面预算方案审批后，各单位(利润中心)、部门(成本中心)具体负责执行和控制，财务部门负责监控和反馈，预算管理委员会在经过授权批准情况下对预算进行调整，企业负责人负责总指挥和总协调。
　　2.预算统筹图：明确预算编制时间、预算上报时间、预算审核审批时间、预算调节时间和预算执行结果信息反馈时间；全面预算采取自上而下下达指标和自下而上上报方案两种方法相结合，并根据实际情况在季度终了进行预算调节。
　　3.明确权限：在预算额度内，各单位(利润中心)、各部门（成本中心）具有管理主动权，但应当按照企业内部相关的管理流程进行运作，而不是任由个人行使权利。
　　
　　六、运营分析控制
　　
　　运营分析控制是通过企业营销、生产、仓储、运输、融投资等运营活动的信息加以分析，查找发现偏离目标的原因，有针对性地采取措施加以控制。通过业务统计分析模型的设计及运用，定期编制各类分析报告，供高层决策参考，建立管理信息系统及运营模块的日常管理，做好行业相关信息分析、汇总。
　　
　　七、绩效考评控制
　　
　　绩效考评是运用科学方法，对企业或其分（子）公司一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价，绩效考评作为一个反馈控制手段在内部控制中作用显著。以人为本科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据，形成公开、公正、公平的竞争机制。
　　总之，建立与完善财务内部控制制度是创建现代企业的根基，是有效控制财务各类风险的防火墙，是企业进行现代化管理的客观要求和可靠保证，只有这样，才能保证会计信息真实、可靠，维护资产安全、完整，促进企业健康发展，增强自身的国际竞争力，使企业在新的经济环境中立于不败之地，最终实现“企业可持续发展”的目标。
　　
　　参考文献：
　　[1]内部控制课题组编著.企业内部控制基本规范解读与案例分析.立信会计出版社.
　　[2]杰•K•希穆，杰尔•G•斯格尔.预算管理手册.现代企业预算管理丛书.经济科学出版社.
　　[3]运转.企业全面预算管理.机械工业出版社.
　　[4]王组场.全面财务管理.2008-12-27.

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