家族企业特有的生命周期理论研究

摘要：企业作为一个生物体，它们都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命历程，而在每个历程中，它们的行为模式都会通过所要做出的某种努力，或以所要克服的转型时期的问题和困难而表现出来，如果它们自身不能解决这些问题，它们的生命周期就结束了。所以家族企业的存在与它自身的生命周期密切相关，不过家族企业的生命周期又不同于一般企业的生命周期，它有自己的特殊性。本文通过分析，将得出家族企业的生命周期是特有的管理生命周期。
关键词：家族企业；生命周期；理论研究
        1  企业生命周期理论
        就企业存在的生命周期而言，科斯最早做过这方面的论述，他认为企业不会无限的扩大，“随着被组织的交易的空间分布，交易差异性以及相对价格变化可能性的增加，组织成本和失误带来的亏损似乎也会增加。当更多的交易由一个企业家来组织时，交易似乎将倾向于既有不同的种类也有不同的位置，这为企业扩大时效率下降提供了一个附加原因。”（R.coase，“The Nature of the Firm”， Economica. Nov，1937）随着企业的扩大，企业的组织费用可能增加到超过市场交易费用。这样，企业成长的界限应该在其运行范围扩大到企业内部组织交易的费用等于通过市场或在其他企业组织同样交易的费用的那一点上。也就是说如果超过那一点，企业的生命周期就结束了。
        美国经济学家威廉姆森在寻找市场交易费用时做了下面分析：假设买卖双方事前处于完全竞争的环境中，如果买方的生产需要某种专项投资，那么买卖双方在事后就被栓在一起。但是市场是不完善的，契约也是不完全的，这样由于资产的专用性（资产在用于特定用途后，很难再移作它用的性质），使得交易双方具有很强的依赖性，从而使得事后有利的一方，会通过“要挟”或“欺诈”等行为来制造损失或提高交易价格，使得事前的投资也减少了。为了减少交易费用，买卖双方的小企业应当合成一个大企业。（钱颖一：《企业理论》，北京商务印书馆，1996年）。通过威廉姆森的说法，他实际上认为当企业达到科斯所说的那个点时，企业的生命还不一定结束，它可以通过和别的企业进行一体化，从而开始新的生命周期。
        而格罗斯曼（Grossman）和哈特（Hart）从“财产控制权”的角度分析了一体化所带来的成本。他们引入产权分析，认为如果两个企业合并为一个企业，一体化使得剩余控制权被分配给其中一方，而另一方不拥有剩余控制权，并有原来的所有者变成一个部门经理，这样他的积极性必然受到打击，这就是合并带来的费用。所以从他们的观点中，我们知道一体化并不一定成功，企业不一定从一体化获得新的生命。
        那么究竟企业生命周期的过程是怎样的呢？科斯和威廉姆森并没有给出具体的答复，如科斯认为当组织费用超过市场费用时，企业就没存在的价值了，但对于组织费用是如何超过市场费用的，他并没有细说。
        具有代表性的企业生命周期理论是美国经济学家伊查克·麦迪思提出来了，他认为企业是一个有机体，它有孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚期及死亡期。在孕育期，显然必须创业者掌握着控制权；在婴儿期，企业面临着两个问题，一是资金，二是创业者所承担的义务。所以必须要有家庭的支持，并避免外界的干扰；在学步期，企业已经克服了资金入不敷出的困难局面，而且销售开始节节日上，于是企业很自然的会扩大规模，企业这时候需要相应的变革。但是这个时期，变革起不到作用，企业陷入创业者陷阱（创业者的个人能力跟不上企业的发展）和家族陷阱（当创业者去世后，家族企业找不到合适的接班人，接管企业的不是靠能力和经历而是基于家族对企业的所有权时而出现的）。青春期可以说是个转折期，在这个时期，企业业务的扩展已经超出了创业者个人能力所能把握的范围，如果这个时候企业还不进行制度化的改革，企业将直接走向死亡。（伊查克·麦迪思：《企业生命周期》，中国社会科学出版社，1999年）
        2  家族企业特有生命周期的理论研究
        家族企业和一般企业一样，也存在生命周期，但是在家族企业里，由于家族对企业渗透的原因，使得它区别于一般的企业。英国管理大师韩迪（C.B.Handy）认为，现实中有四种文化：权力文化、角色文化、任务文化和人的文化，显然家族企业所特有的文化是权力文化，而权力文化和基于这种文化的组织（家族企业）能够前进取决于处于权力中心地位的人物。由于这些人物对组织极端重要，因而接班人的问题是他们取得持续成功的关键。通过下面的分析，我将得出结论：家族企业的生命周期过程实际上可以看作管理的生命周期过程，即：创业者创办企业——创业者管理陷阱——家族管理陷阱——职业化管理——双重管理——内部人控制。
        首先我们从科斯关于企业的生命周期的角度开始分析，并把他所讲企业的存活界限看作是家族企业的存活界限；把他所讲的企业内部组织费用超过市场费用的情况，看作是出现了创业者陷阱的情况。当出现威廉姆森的一体化时，我们可以理解为家族企业开始走上职业化管理。而格罗斯曼（Grossman）和哈特（Hart）的分析可以理解为家族企业走上职业化管理的一个障碍。
        2.1 家族创业者创办企业  从图中易知当MTC1低于MTC2时，即Q0或E点的左边，在家族企业内部组织交易的成本比市场上组织交易或其他企业组织交易的成本要低，这样富有冒险精神的创业者发现了这一市场契机，于是他决定创办自己的企业（当然没有政府的行为），开始了家族企业的孕育期或生存期甚至成长期。首先企业作为一个协作体，它内部分工所带来的效率是市场不能做到的（当然这是家族企业和其他企业比市场优越的共同点）。但是家族企业作为一个企业，除了能发挥协作的功能外，它还有其特定的优势，从而能更多的节约交易费用和代理成本。最终使得家族企业在发展初期获得了迅速发展的机会。
        2.2 创业者管理陷阱  随着家族企业迅速的发展，企业规模也逐步的扩大，而产量Q0已不能满足企业发展的需要了，于是企业开始扩大产量。从图中我们了解到，当企业的产量超过Q0时，企业内部的交易成本超过了市场上的交易成本或是其他企业内部的交易费用。为什么会出现这样的情况呢？这就是企业为达到新的规模所付出的代价，也就是科斯所讲的企业的组织费用和管理费用的增加超过了公开市场上或其他企业进行同样交易所增加的费用。我们可以把企业增加的组织费用和管理费用具体化，比如：企业内部的组织调整会加大变动成本，企业规模的扩大往往需要对内部组织结构进行调整，这又涉及到机构变动、人事变动以及人事方面的协调等。此时家族创业者必须付出一定的时间和精力来进行组织的调整，然而，他的能力也是有限的，这就出现了所谓的管理收益递减的规律：由于创业者的能力是有限的，随着组织交易量的增加，企业人员的增多，机构变得复杂化，信息传递也变得更为困难，他失误的可能性就加大，这样他就会有一种力不从心和捉襟见肘的感觉，从而出现了创业者陷阱。由于家族企业的特殊性，它是难于得到最优秀人才的，从而使家族企业面临创业者陷阱的危机。
        按照科斯的解释，当达到产量Q0或是企业规模达到E点时，家族企业的生命就结束了，应该由市场来代替家族企业这种组织形式，或者由其它企业行为（即威廉姆森所说的进行纵向一体化）来代替。但是家族企业并没有向职业化过渡。格和哈的障碍起到了作用。即使在创业者陷阱的情况下，家族企业还是能存活下去的。问题的关键在于家族企业有没有合适的接班人。其实当企业达到E规模，即家族企业在找到合适的接班人之前，它还是有一定的生存缓冲时间的，就好像新古典经济学分析的企业达到停业营业点或关闭点时，企业继续生产和不生产结果是一样的，除非可变成本和不变成本都不能弥补了，企业就没有存在的价值了。在这段缓冲时间内，创业者将必须花费一定的时间和精力来做好培养家族接班人的工作，这对于家族企业跳过创业者陷阱是非常重要的（家族企业继承问题的研究也正基于此）。除了继承者之间会发生纠纷外，也因为并不是每个接班人都能把心思放在家族事业上，有的对经营事业没有兴趣，自己想开展其他的活动，如专攻艺术或其他与创业者无关的学科。所以找到能接班的接班人，并对他进行培训就不会荒废家族事业了。如果培养接班人成功，企业就会一定程度上跳过创业者陷阱。企业成功的进入了创业者第二代，使得MTC1移动到MTC1′。如果能够找到接班人，并通过对家族接班人的不断培养，且这些接班人的能力也能不断的适应企业发展的话，企业也可以成功的进入了创业者第二代，甚至第三代、第四代，从而使得企业内部交易的边际成本曲线不断的向右移动，如图中箭头所指的方向。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />        2.3 家族管理陷阱  由于家族内部的人才并不是取之不尽，用之不竭的。单纯在家族成员中选择人才的结果，就使选择面变得越来越窄，可用的人也会越来越少，并最终出现家族管理陷阱。随着企业规模的不断扩大，对经营管理人才的需求也越来越大，仅靠企业内部人员的供给显然是不够的，这样对人才的人为排斥就不符合企业发展的要求了。此时企业必须要创建获得人才的环境，企业必须要进行一系列的制度化变革，如企业内部实际职权的授予，企业由人治管理向职业化管理过渡，从外部引进职业经理人员等。但是企业实行制度化的变革还是面临着障碍的，因为它会增加交易费用和代理成本，但是如果通过变革给企业带来的收益能够弥补这种成本的话，变革就是有效的。于是企业的所有权和经营权开始分离，企业将部分经营权授予给外部管理人员。
        2.4 职业化管理  家族企业实行职业化管理并不代表家族已经退出家族企业，家族企业已经变成一般企业了。虽然家族将部分经营权授予了外部管理人员，或为了发展之需从家族之外筹集资金（如在资本市场上发行股票），但是它还是可以保持家族企业的特性的。经济学家伯勒和米斯明确指出：假如一家公司中的某个人或家庭拥有大于20%的股份，该股份就是“有意义的”。照此解释，只要家族成员拥有企业超过20%的股份，该企业就可以说是家族企业。
        由于家族对企业的渗透，职业化管理并不完全像现代公司里的职业化管理。公司管理结构可能与家族关系交织一起，是人治下、感情下的制度，是个人主导控制下的制度。由于家族企业内部关系复杂，企业内就会形成各种利益集团，使得职业经理人在处理这种利益关系时会处于两难的境地。因为家族成员和外部经理人员的目标是不一样的，家族企业在追求利润最大化的同时，还会最大限度的为整个家族利益考虑。而经理人员作为外部人，所以他是不会考虑到别人家族利益事情的。所以在做决策时，他就会不时的和家族成员发生冲突或矛盾，这种冲突或矛盾的结果使得经理人员面临被炒掉的可能，最终家族企业会重新开始从外部聘请管理人员。
        张维迎说职业化管理就是制度化管理，是企业内部的一个法治而不是人治，所以家族企业用外人不一定是职业化管理。正因为此，家族企业里的职业化管理是不成功的，它没有完全制度化，尤其是最终决策机制的非制度化。
        2.5 双重管理  家族企业内部的非制度化会对企业的不断发展造成障碍。因为家族成员之间也会出现矛盾和冲突，如由于“经济人”的本性，家族成员间的亲缘关系被经济利益关系冲击而松动，家族成员间的忠诚被权力欲所侵蚀而出现叛逆等。张维迎举了个当皇帝的例子，如果你当了皇帝，天下臣民都是你的了，远不是感情所能解决的，所以我们看到，皇帝没办法信任自己的亲戚甚至他的儿子、兄弟，这些人不会仅仅因为与皇帝的亲缘关系就不叛乱。如果表现在管理层次上，那就是家族成员间意见的不一致，他们会不从家族整体利益出发，而追求个人的利益，但他们的行为没有制度化。所以这对家族企业的不断发展是很不利的。为了对家族成员形成一定的监督机制，而又不至于使家族企业发展为非家族企业，我们可以采取一种所谓的双重管理的模式，即“家族和非家族成员在控制权和所有权上形成一定的分割或共享”。（李新春：“经理人市场失灵与家族企业治理”，《管理世界》，2003年第4期）。上面提到了经济学家伯勒和米斯对“有意义”的股份的定义，其实他们还根据持股的比例定义了“管理控制”型公司和“少数-管理混合控制”型公司，前者是指没有单一的“有意义的股权”的公司，后者是指所掌握的大众的表决权介于5%~10%的公司.这种双重管理的模式可以对家族成员进行一定的监督和控制，因为在企业里，有对家族企业制衡的因素。
        2.6 内部人控制  当大量的社会资本进入企业的时候，家族可能没有企业的所有权，表现为两个方面：一是虽然家族没有所有权但仍然掌握着部分控制权（当然这种控制权是不完整的），由于所有权过渡的分散，形成监督有一定的困难，从而退化到所谓的内部人控制的局面。这种内部人控制我们可以理解为内部的家族管理控制。由于此时所有权不在家族手中，所以不会有因家族成员管理上的颈瓶而出现管理陷阱，当家族不能胜任管理的时候，他可以被自动淘汰。二是家族不但没有了所有权而且退出了管理，这时企业才变成非家族企业，家族企业的生命也就结束了。
参考文献：
[1]R. coarse, “The Nature of the Firm”, Economica. Nov, 1937.
[2]钱颖一.企业理论[M].北京商务印书馆，1996.
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[7]于淼，刘建长.家族企业生命周期各阶段特点及延长生命期的对策[J].牡丹江大学学报，2008,（1）.
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