浅议煤矿企业内部控制

　　摘要:对煤炭企业内部控制的重要意义进行了分析,论述了煤炭企业内控制的3个原则,详细介绍了煤矿企业内部控制的三种方式——单一控制方式、双得控制方式和“三权分立”控制方式。
　　关键词:浅议 煤矿 内部控制
　　
　　内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序,并予以规范化和系统化,使之成为一个严密的、较为完整的体系。对于确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性有重要作用。煤矿企业生产战线长,环节多,生产任务繁重,安全问题突出,与之相应的产、供、销等活动也表现出多部门管理、多层次联系、多环节制约。要实现管理层经营方针和目标,保护单位各项资产的安全和完整,防止资产流失,保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性,就必须建立与煤矿生产经营实际相适应的内部控制制度,实现对各个管理部门和各个管理岗位权利的制衡,从而达到物无重叠,事无空白,人尽其才,物尽其用,推动煤矿由粗放型松散管理向集约型精细管理的转变。
　　
　　1. 煤炭企业建立内控制度,实现权利制衡的必要性
　　
　　近年来,随着全国煤炭企业的兼并重组,煤炭企业之间竞争日益激烈,特别是去年以来,由于美国次贷危机引发的全球金融危机,造成有效需求下降,对煤矿企业生产经营造成更大挤压。在这种条件下,煤矿企业通过建立完善有效制衡机制,对生产过程的控制,降低生产成本的,提高产成品率;对购销环节的管理,增加产品销售量,最大限度降低物资采购成本,提高企业经济效益的,提高企业竞争能力,就显得尤为重要。
　　1.1 构建管理权限制衡机制是提高企业经济效益的需要
　　煤炭企业提高经济效益的途径主要有三条,一是狠抓生产环节,多生产优质的产品,提质增收,努力降低生产过程中的材料消耗,节支降耗,提高效益;二是加大销售力度,开拓市场,增销增收;三是从源头抓起,把好各种物资进口关,采取有效措施,实现低成本采购。只有“产、供、销”各环节的最佳配置,才能保证企业取得最好的效益。而“产、供、销”各环节的最佳配置,又是建立在各部门行使管理权限的最佳组合之上的,如果权力配置不科学,各权力部门分工协作不到位,相互制约监督机制不健全,企业的整体管理效能就难以发挥,最大限度提高企业经济效益也就成了一句空话。
　　1.2 构建管理权限制衡机制是国有企业建立现代企业制度的要求
　　产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的重要特征,实行规范的股东会、董事会和监事会“三权制衡”机制是现代企业制度的根本要求。煤炭企业要想实现新的发展,出路只有一条,那就是坚定不移地走建立现代企业制度之路,用现代企业制度去改制国有煤炭企业,规范煤炭企业的管理行为,按“高效、精干、多能”的原则,合理配置权限和组建管理机构,构建权限制衡机制。
　　1.3 构建管理权限制衡机制是企业管理现代化的迫切需要。
　　企业管理的首要目标就是最大限度地提高经济效益。企业管理职能的有效发挥,是实现企业管理现代化得前提,而管理职能的有效发挥,又依赖于各管理部门权限的合理配置和高效运转。没有一个相互协作、相互制约、相互制衡的管理机制,企业的各项管理行为就难以正常进行,更谈不上企业管理的现代化。有效的监督制约为现代化企业管理所必须,严格的监督管理不仅可以带来显著的经济效益,而且能净化企业经营风气,对掌权机构和掌权人,对企业管理整体效能的有效发挥都有着重要的影响。
　　
　　2. 煤矿企业内部控制权利制衡的原则
　　
　　权力资源的管理牵涉到企业的方方面面,管理权限的大小、轻重、是一个部门所担负管理工作重要程度的象征。管理权力行使得好坏与否、到位与否,事关企业的发展前途和命运、事关企业经济效益和效率高低、事关职工切身利益的得失、事关权力部门形象的好坏。只有按市场化要求,准确定位,才能确保管理权限制衡机制的全面构建。
　　2.1 集权分权有度,实现有效制衡
　　在机构与权力配置上,过于集中导致垄断而谋私,过于分散则因内耗而低效,过于集中和过于分散都可能导致企业正常生产经营的失控,针对“产、供、销”管理权力配置不科学,特别是购销管理权力集中在少数人手里,容易造成暗箱操作等问题,煤炭企业应根据企业规模的大小,科学确定管理层次和管理幅度,界定管理权限,合理集权分权,应该集中的就必须合理集中,决不能分散,造成多头管理,相互扯皮,降低管理效率。如资金的统一管理、产供销过程中重大事项的决议、企业发展战略研究决策等。应该分散的权限也不易集中,造成权力过分集中,易出现损公肥私行为,如采购中的定价权、采购权、结算权;销售中的发货、收款、销量结算权等应实行必要的分离。形成各部门各司其职、各负其责、相互协作,相互制约的权力制衡机制,确保企业生产经营工作的健康顺利进行。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　2.2 科学选人用人,纯洁精干权力队伍
　　管理权限的大小、轻重,最终是由掌权人的素质高低决定的。权力机构配置得再合理,如果行使权力的人配备不得力,让那些心术不正、以权谋私、不懂经营的人掌握了相关管理权力,最终受害的是企业、是企业的职工,必然导致企业资金和资产的流失,给企业造成极大的经济损失。因此,采取有效措施,把好掌权人的培养、选拔、任用和监督关,对构建权力制衡机制至关重要。应在完善公开选拔制度、强化权力的监督制约上下功夫,在干部的严格考核上下功夫,在公开、公正、公平上下功夫,充分发挥党组织和社会的监督作用,以德治企、以才选人、以德用人,防微杜渐,常吹反腐倡廉之风,倡导“做正直人,行合法权,办正确事”的管理氛围,为构建管理权限制衡机制提供保证。
　　2.3 狠抓薄弱环节,确保资金流物流相分离
　　重视生产环节,降低生产消耗,已得到企业的普遍认可和重视,而购销工作未能引起高度重视,购销工作控制不力,措施不到位,购销环节中的违法违纪现象时有发生,导致企业资金和资产的流失,给企业造成极大的经济损失。按照资金流、物流相分离的要求将销售中的发货、收款、销量结算和采购中的采购权、定价权、结算权分别由不同部门负责,相互制约,严禁一线营销人员直接向客户收取货款,严禁销售部门坐支货款,防止了一线营销人员私吞、挪用货款等违法违纪行为的发生。凡产品实际销售价格比企业每月制定的执行价格高出部分按规定比例提成,采购价格低于最高控制价的,按节约额比例提成。对于了解市场价格动态信息,及时向企业有关部门反映的,秉公办事成绩突出的,视情况应给予适当奖励。对非法私自收回扣、损公肥私,不经批准将商品以各种名义低价销售给外单位或高价采购商品的,或泄露销售价格、收费标准、采购物资控制价格等机密的,根据情节轻重给予通报批评、调离岗位、罚款、记过、除名等处分。只有将约束机制引入购销管理中,落实资金流、物流的有效分离,实行购销承包责任制,才能有效地激发营销人员的积极性,为煤炭企业的持续稳定发展奠定基础。
　　
　　3. 煤矿企业内部控制形式和方法
　　
　　煤矿内部管理控制,是指依据各部门(或单位)对煤矿的经营活动全过程所负的管理责任权重不同进行合理分工,细分其工作职责和办事程序,从而建立起制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统。根据部门职能及权力大小和范围,煤矿企业内部控制可采用以下几种方式:
　　3.1 “单一”控制形式。“单一”控制形式是指管理职能简单、办事效率要求快捷、对企业整体影响不大、工作性质单一、基本不对外发生业务的部门或单位建立起来的人、财、物统一由本部门领导管理的控制系统。如对行政事务等部门实行单一控制模式,其职能与业务设置有信访、审计、纪检、监察、计生、职教、科协、退管、治安保卫等。其工作目标基本上是“直线目标”,即为一个具体的目标努力,其任务也相对明确,职责清楚、直接,不受部门之间的干预或影响。其机构设置简单,人员要求精干,可实行“单首长负责制”,以达到指挥敏捷、办事快捷、工作高效。在日常工作中,其管理职能都是相对独立开展的,如职教中心发挥本职作用,根据上级要求,结合矿井实际,把全矿各种工种详细分类,对人员认真统计,对不同工种,不同人员分别制定培训计划,按照“缺什么补什么,用什么学什么”,把职工培训教育搞得有声有色。如对处于操作层的基层区队的单项工程承包等。“单一”控制形式增强了管理人员的工作热情和责任感。
　3.2 “双重监督”控制形式。“二重监督”是指业务平行或“交叉”,相互联系密切,监督直接,对企业的经营运行结果影响权重较大的部门或岗位,将其相近的业务一分为二分属两个部门或岗位,以便相互监督、相对制约的控制形式。其业务部门或岗位的设置是按照其业务的性质和管理职能而定,同时要制定明确的管理制度和岗位责任,按照一定的程序,一定的要求,处理职责范围内的工作。如调度室与生产区队,安检科(安监处)与评估队,结算中心与财务科,医保中心与医院,分房委员会与房管中心等。在运行中,调度室建立的生产现场管理制度,把相互平行作业、相互联系、难以协调平衡的事项做出明确规定,对生产现场的不同地点、不同环境的工作性质、工作任务、工作质量、工期要求,根据生产计划安排,按照现场管理制度,协调平衡,统筹安排。再如安检科制定安全管理制度,对矿井上下各作业点、各工种岗位、各生产环节的安全管理都进行了明确的规定,具有很强的操作性和实用性,在制度落实上,由评估队具体负责;安检科重在对安全工作的督察,评估队重在对日常安全工作的考核、检查。再如,在煤矿财务管理过程中,分别设立结算部门与财务部门平行运转。其中结算职能重在结算、考核和监督,一方面结算部门对矿内部各单位间发生的业务经济进行结算,即各单位在结算部门设立内部账户,按照内部价格体系,对企业内部各单位之间提供的产品或劳务进行收支结算,以反映各单位的经营情况(包括一些财务报表无法反映的内部业务状况);另一方面考核监督各结算单位的经营行为。财务部门的职能重在资金运作与成本控制,加速资金周转,对成本状况做到事前预测、事中控制、事后监督,提高管理运营效率。从中可以看到,结算和财务是从不同的角度、不同的方面对企业的经营活动进行反映与监督,形成相互关联,各负其责、相互制约、相互补充的关系。
　　3.3 “三权分离”控制形式。“三权分离”控制形式是指对业务管理复杂、程序要求严格、权重大、容易出现空挡或漏洞的职能部门或管理岗位,在相互制约的基础上建立有三方共同管理的模式。如物资管理、销售管理、工资管理、材料管理、资金管理等,实行三权分离、相互监督制约。如对物资采购、审批与供应环节设立经营办、采购办、物管站三单位共同管理。其管理程序为:矿属各个单位将材料计划(包括追加计划)报经营办审批,然后转供应站计划组(核实库存,编制采购计划),由经营办根据供应站计划,组织招标采购,同时经纪委、工会、财务、审计、企管办及使用单位现场监督;经营办、供应站、采购办三方负责人对采购计划签字,由采购办凭中标的招标采购计划采购。采购办采购到矿物资,由计划员、采购员、验收员、保管员到场验收。特殊物资由使用单位及主管部门参加验收,同时也对采购人员的岗位责任制和工作制度提出明确要求,规定每一种物资必须是货比三家,同产品比质量,同质量比价格,同价格比服务。为了便于对采购工作的监督审计,在经营办建立招标采购计划台账、在采购办建立采购业务台账、在供应站建立调节计划台账,定期组织有关部门进行监督检查。在销售工作中,由销售科负责联系用户,商谈价格,签订煤炭发运协议,由用户到财务交款、开发票,再由销售科依据发票开发货单,转运销站组织发运,发运也做到计量、查验发货单与计量单、门卫监督,分别由销售人员、装运站人员和门卫共同把关。同时,矿每旬组织调度、计划、财务等部门对产、销、存进行盘点,对销售环节执行程序由纪检、监察、审计、企管办、经营等部门定期组织联合检查,对违反有关销售管理规定者给予责任追究。
　　
　　参考文献:
　　[1]陈传明、周三多、鲁明泓,《管理学——原理与方法》(第四版)复旦大学版社,2003.8.
　　[2]涂兴子、张辚、周延虎,《煤矿精细管理》,煤炭工业出版社,2003.10.

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />