论利基战略－中小企业的可持续成长战略

　　摘 要：企业战略的正确与否，关系到企业的兴衰存亡。没有正确的战略，企业的发展就会迷失方向。当前，我国中小企业面临着日益激烈的市场竞争，生存环境日趋复杂，在这个战略制胜的时代，中小企业并没有找到一个适合自身的战略，结果导致中小企业寿命都很短。通过论述利基战略对中小企业具有适用性、可行性和可持续性，进而说明利基战略是适用于中小企业的战略，可以指引中小企业找到自己的蓝海市场。
　　关键词：利基战略；利基市场；中小企业
　　
　　1 引言
　　
　　中小企业在我国的国民经济中占有重要地位，其生存和成长对于国民经济的健康和稳定运行具有重要的意义。截止2006年10月底，经工商部门注册的中小企业约占企业总数的99.8%，中小企业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的58%，上缴税收占50.2%。但我国中小企业的发展现状可以用一句话概括“各领风骚三两年”，众多企业在发展初期从无人知晓到一鸣惊人,继而便冷落下来。这种先盛后衰的现象促使我们思考一个问题-中小企业的成长战略。然而，现有的战略模式很多都是针对大企业的，有关中小企业的战略只是简单的套用大企业的战略，对中小企业而言并不适用。一个企业管理的资源数量本身对扩张的机会有重要影响，中小企业作为一个群体对外部世界而言与大企业所处的地位是不同的。如何根据中小企业自身的特点，制定能充分发挥其优势的可持续成长战略，对中小企业研究具有重要的意义。
　　
　　2 利基战略的概念
　　
　　国内外学者从不同的角度定义了利基战略。营销大师菲利普·科特勒从市场营销角度界定的利基战略是通常不去追求一个大市场的小份额，而去追求一个或几个小细分市场或缝隙市场的大份额。其核心思想是“在市场中找到一个利基，然后在利基中做大市场”。战略大师迈克尔·波特从竞争战略角度提出的集中差异化战略，包含有利基战略思想，即主攻某个特定的顾客群、某个产品链的一个细分区段或某一个地区市场。公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本。管理大师彼得·德鲁克从创业战略角度，把利基战略分为收费关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略三大类型，并针对这三类战略，探讨了各自的基本要求、局限性和风险。我国的社会科学院研究员康荣平通过对中国企业研究总结出，利基战略是指企业选择一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的地位和竞争优势，强调的是竞争战略中的集中与后发，以及职能战略中的市场细分。
　　
　　3 利基战略适合中国中小企业
　　
　　企业怎样才能实现成长，以及如何判断企业成长状况等问题，一直都是企业最关心的核心问题。企业稳定成长的基础和保证，关键在于战略管理的合理与否，战略管理的效果取决于企业是否在把握自身本质的基础上，制定了符合社会、经济环境发展要求的，且得到企业能力和资源支撑的目标体系。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，如果针对中国企业，可将利基理解为一种企业成长战略。利基战略对中小企业具有适用性、可行性、可持续性。对中国中小企业的持续成长具有现实的指导作用。
　　（1）适用性。适用性是用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度，战略是否适用一个组织要看这个战略能否充分利用组织的优势或环境提供的机会，能否提高组织的竞争地位以及是否与组织的目标一致。利基战略的实施主体一般是弱小企业，以中小企业为主。利基战略企业选择产业内一个或几个小细分市场作为它的利基业务，并量体裁衣使其利基战略为利基业务服务而不是为其它市场服务，中小企业相对大企业更贴近市场，更了解顾客要求，具备灵活和快速的反应优势，能够提供周到个性化服务。利基战略企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，成为较小领域内的冠军，在利基市场取得竞争优势后，企业不但获取了企业发展的资金，而且技术能力、市场份额、形象和声誉等都得到了不断积累和提升。
　　（2）可行性。可行性是指分析企业是否能成功地实施战略。战略所提出的变化的范围应是组织资源所能承受的。无论中小企业在管理上有多大的能力，那些规模大、年头长的企业在任何产业里都比中小企业更有竞争优势。他们的市场联接紧密，在资本市场上位置牢固，内部运作资金庞大。中小企业无论在资金、技术人力还是规模、实力上都无法和大企业比拟，无法和其展开正面竞争。采用利基战略的企业可以避免与大企业正面冲突，减少在发展初期被居于优势地位的大企业扼杀的可能性。同时利基市场一般被大企业放弃或忽略，市场竞争小，对企业的管理水平和经验要求不高，不需要大量的资金，也不需要大量的厂房，对企业的资源要求低。企业可以集中全部资源攻击很小的一点，在局部形成必胜力量，这样企业可以在规模大，资源丰富的竞争者前站稳脚跟，然后再成长为更强大的竞争者。例如，沃尔玛在美国是靠在小城镇和乡村地区销售低价日用品来起家的，但现在已成为全世界最大的零售商。
　　（3）可持续性。成长性反映的是企业经营能力或价值增值能力的提升，可持续性则意味着企业经营能力的提升不是短期的或偶然性的现象，而是一种长期趋势。利基战略是一种选择专注和深入挖掘的专业化战略，不但解决了中小企业的生存问题，在此基础上还提高了企业各方面的能力：首先，企业的利基市场是从本地到全国再到全球，为企业成长提供了广阔的成长空间；其次，企业利基市场的获得是依靠企业产品的高品质和可持续的低成本，而不是靠某种特殊因素，因而具有可持续性。
　　
　　4 如何实现利基战略
　　
　　（1）培养企业家战略能力，坚持走专业化道路。
　　企业家对中小企业的发展有决定性影响，他的经历、经验、知识、管理能力和洞察力等等，都影响他所做出的决策进而对企业的发展产生影响。企业家是企业成长的关键主体,企业家战略能力是企业成长的重要因素。企业家必须强化战略意识、提升战略能力、驾驭战略问题。企业家须对企业发展有一个清晰蓝图及其发展方向。把企业战略转化为可操作性的规划目标，并持久地实施下去，不能为一时的利益所动。利基战略要求企业家有一些独特的理念包括：“专是可贵的”、“质量是无止境的”、“全球市场中是数一数二的才是成功”、“隐形的成功是值得追求的”等等。利基战略还要求企业家能够长期坚持实行专业化战略，克服多元化的诱惑，专注于利基市场，在利基市场上形成绝对的竞争优势。
　　（2）立足于利基市场，以全球冠军为目标。
　　利基战略要求企业首先要找到自己的利基市场，理想的利基市场大概具有以下特征：①狭小的产品市场，宽广的地域市场。②较高的利润率，持续发展的潜力。③市场过小、差异性较大，被强大的竞争者放弃或忽略。④企业有相应的资源和能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场。⑤企业已在客户中建立了良好的品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。⑥顾客有明确的一组需要，并且愿意为提供需要的企业付溢价。在初始阶段，比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业，而且是企业自身潜在的优势能够与这种比较优势结合好、发挥出来的行业。为了解决利基战略目标定位的狭窄性和企业成长空间的有限性之间的矛盾，企业应该把自己的利基市场从本地向全国直至全球延伸，扩大利基市场容量，实现规模经济。企业在利基业务范围内，要以不同地域市场冠军为阶段性目标，最终实现全球冠军目标，这也是利基战略的目标要求。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　（3）重视产品和服务质量，构建有效而牢固的客户关系。
　　任何企业，无论经营任何产品或提供任何服务．质量都是企业生存与发展的前提和根本。从竞争战略的角度看利基战略最重视的是质量，在产品质量及服务顾客方面创造竞争优势，万向集团提出“先质量，后产量”方针，是一个很好的例证。利基企业的产品与众不同的质量使得客户很难找到其他企业来取代，而利基企业产品的狭窄的市场焦点也使得它们必须依靠它们的客户。这样的背景使得利基企业和客户之间产生了相互依存的局面。为了企业的可持续发展，中小型利基企业必须与有限的客户建立起一种相互依存、共生共荣的关系。必须提供竞争对手难以模仿的个性化增值服务，如提供个性化的信息、个性化的售后服务和技术支持，从而保持并加大企业的差异化优势，增加竞争对手模仿的难度。利用高品质、高水平的产品和服务，加大客户的转移成本，锁定目标客户，提升客户的忠诚度。
　　（4）不断提高产品开发和技术创新能力。
　　强化企业创新意识，提高企业创新能力，建造企业创新机制，是企业成功的关键。研究表明，大企业在技术创新较少的行业中占据优势地位而中小企业则在技术创新较快的行业中具有竞争优势。企业的技术创新能力保证了企业不断地为顾客提供具有附加值的产品能力，不断地创造和满足顾客的需要。利基战略要求企业要有较强的技术和产品创新能力，满足利基市场中顾客的新需求或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需求，对顾客的需求及其偏好变化有快速的反应能力，这样才能保持和不断扩大企业的利基市场，保证获取高额利润。
　　（5）构建持续竞争优势，建立市场壁垒。
　　随着市场竞争的日益激烈，产品生命周期的缩短，顾客需求的多样化等因素的影响，要在未来的市场竞争中获胜就必须构建持续竞争优势。企业持续竞争优势来源于企业外部异质性资源的获取，以及企业内部对资源整合和创造的能力。即企业通过整合、获取或再配置内外部各种技术、能力和功能，以适应不断变化的外部环境的能力。企业在创新和学习过程中形成知识积累而逐渐提升自身的能力，从而企业获得持续竞争优势。利基战略企业还应该利用自身竞争优势建立市场进入壁垒，例如中集集团、格兰仕集团以扩大生产和营销规模为主要途径，好孩子、飞跃集团以专利技术建造技术壁垒，聚龙集团、天海同步器以垄断业内专业技术人才的方式建造能力壁垒，谭木匠则主要以文化建设来构建壁垒。防止大企业进入利基市场夺取利基市场的胜利果实，给自己营造一个相对安稳的生存和发展环境，由此中小企业才可以长期获得较大利润，并逐渐成长壮大。
　　
　　参考文献
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