论国有大型能源企业国际化战略实证研究

 　 论文关键词：国际化战略 能源结构 战略定位 
　  摘要：国际化战略要求企业的生产经营面向国际市场。从国内外综合性能源跨国集团近年来的发展看，各大公司都在努力加强核心业务优势、优化全球资源配置、降低成本、提高对市场需求变化的应变速度以扩大市场占有率，并保持竞争优势，以求占据领先地位。面对国内外能源发展的方向及国际化竞争环境，本文以我国神华集团为例，对大型国有能源企业的国际化竞争战略进行探讨。 

　　 
　　国际化战略已成为当今企业经营的主导趋势之一。国际化可以帮助企业了解国际市场信息，寻求到更大的市场空间和更好的资源供给，缓解国内企业过度竞争的矛盾。中国神华上市后国际化发展的战略需要及神华产业远景发展的要求是，即到2020年，神华集团将发展成为一个以煤炭为基础，以煤、电、油为主要产品，以金融为支撑，以铁路、港口为纽带，向国内外提供优质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、跨行业的大型能源企业集团，本文就其国际化战略进行探讨。 
　　 
　　能源综合性跨国集团国际化战略的特点 
　　国际化战略要求企业的生产经营面向国际市场。通过向国外出口产品和到国外投资建厂等活动，使企业在国际市场上能够占有一席之地并不断得到发展。从国内外能源综合性跨国集团近年来的发展看，在经营方面，特别是全球化经营方面已经发生了巨大的变化。各大公司都在努力加强核心业务优势、优化全球资源配置、降低成本、提高对市场需求变化的应变速度、扩大市场占有率，力争保持竞争优势，占据领先地位。 
　　综合来看，主要有以下特点：优势核心业务更加突出，国际竞争力进一步加强。近几年，全球经济和国际能源市场不断发生变化，世界跨国跨地区的能源公司为了保持其竞争优势，并进一步增强其对市场的影响力，纷纷进行了及时有效的战略重组，积极调整经营策略，通过强强联合、优势互补，使公司的整体实力得到改善，表现为以下几个方面：资产规模进一步扩大；在核心的产品生产领域的世界排名明显提高，市场占有率显著提高；跨国经营的布局得到合理的调整和组合，合并效益初步显现。从资产及资本支出的构成看，勘探开发力度加大，能源产品销售保持适度投入，以能源为原料的下游产业链有了大的发展。大力拓展国际市场份额，进一步加强国际化经营。国外主要能源大型公司经过多年的发展逐渐走向成熟，国内市场消费趋于饱和。一方面各大公司不断推出新产品，提高对市场需求变化的快速反应能力，保持在原有市场的占有率。另一方面，将重点转向国外，拓展国外市场，尤其是新兴的发展潜力巨大的市场，增加投资，加强国际化经营，谋求新的发展出路。更加重视科技创新，技术优势进一步加强。较高的科技投入使大跨国公司产品的差别化、精细化、系列化和功能化方面取得了很大的进步，形成了专有优势技术，在不同的专业领域占有领先地位，有的技术甚至占据垄断地位。并且有的跨国公司经过兼并联合，这种技术优势更得到了明显加强。 
　　 
　　能源国际化竞争环境及我国的发展方向 
　　目前世界上能源供应主要以石油、煤炭、天然气化石能源为主。但是由于它们是不可再生的，并且以化石燃料为主体的能源系统还造成了严重环境问题，因而这种能源系统不可能长久维持下去。全球日益高涨的环保浪潮，技术革命促成新兴工业（如电子工业、信息产业，生物工程等）蓬勃发展，将形成新的生产体系，要求采用可再生的、分散的和多样化的能源。世界能源结构将转向以太阳能、地热能、水能等可再生能源为基础的持续发展的能源系统。
　　美国、德国、英国和日本是世界主要的能源消费国家，2004年，美国、德国、英国和日本四国的能源消费量占世界能源消费量的33.12%。近些年，虽然这四个国家的能源消费量和石油消费量在世界能源总消费量和世界石油总消费总量中所占的份额都在逐渐降低，但对世界能源形势和未来的影响仍是举足轻重的。多年来这四个国家在控制石油在能源消费增长方面取得明显收效，同时在能源多元化、加强能源技术开发、可再生能源利用、提高能源效率、节能等方面也取得成效。尽管这四个国家在能源发展方面采取了不尽相同的途径，但殊途同归，低碳高效是发展方向，目标是既要满足能源需求，也要保证人类的生存环境。 
　　我国目前能源结构以煤为主，而核能及太阳能、风能、生物质能等新能源和可再生能源，在能源结构中所占比重还微乎其微。根据我国未来发展的需要，我国能源发展的方向可归结为，从战略高度发展新型能源， 处理好发展常规能源与大力开发新能源的关系，改善我国能源结构，实现能源可持续发展。具体为，搞好煤炭行业发展规划与管理，确保煤炭能源基础地位；采用先进适用技术，加大核电开发力度，从中长期看，解决能源短缺问题关键在于调整能源结构，积极发展新能源，采用先进适用技术，加大核电开发利用是一个比较现实的选择；从战略高度扶持新能源和可再生能源发展，我国太阳能、风能等可再生能源资源十分丰富，潜力巨大。 
　　 
　　神华集团的国际化发展战略 
　　企业所创造的价值包括两部分，一部分是为企业自身创造的价值，即企业利润，另一部分是为客户创造的价值，称之为客户利润。企业利润就是销售价格与生产成本之差，而客户利润就是客户可感知收益与销售价格之差。客户之所以购买产品就是因为购买价格低于其所可能获得的收益，从而客户能够获得一定的额外收益，这个额外收益就是客户利润。客户可感知收益的大小不仅取决于对产品特性的理性评价，还受到对生产企业以及产品特性以外的因素如品牌等的感性评价。根据神华集团产品经营的特点，本文认为，神华集团国际化战略定位分析如下： 
　　 （一）低成本战略定位 
　　煤炭如同金属产品和农副产品等一样，都具有较高的同质性，只有较少的产品特性影响到潜在的购买者。因此，煤炭的价格弹性较大，即购买者对价格很敏感。由于煤炭价格受产品市场的约束，煤炭企业在现实中更多的是价格接受者而不是价格制订者。另外煤炭产品质量也受到当地地理条件的限制，企业的主动空间较小。在某种程度上，如果企业在行业内具有比其竞争对手较低的成本，那么它就取得一定的竞争优势，从而具有较强的竞争能力。因此低成本一直是煤炭企业所追求的战略定位。在低成本战略中，依靠科技进步和技术创新成为低成本战略的有力支撑。煤炭工业产品使用价值的不可转移性、形成的自然性和煤炭的不可再生性决定了行业技术创新的重点应是以矿井技术改造，选煤技术改造，煤炭综合利用改造及矿区机电系统改造和工艺创新为主。 
　　（二）差异化战略定位 
　　在技术含量和附加值偏低的煤炭企业里，低成本战略定位为企业的发展提供了有益的思路，但是在科学技术日益发展和市场竞争激烈的今天，一些诸如不具有综采规模优势的企业，取得低成本目标逐渐成为较为困难的事情，差异化战略定位就成为其必然选择。 
　　煤炭企业追求差异化以取得竞争优势可采用的策略为： 
　　煤炭产品特性的改善是差异化战略的主线。加快煤炭产品的升级，使煤炭成为可待续利用的能源。改进生产工艺、加快产品深加工进程、实现煤炭产品的升级换代。
实施品牌经营是煤炭企业的必由之路。以品牌经营实现差异化，在提高产品的附加值，增加企业盈利能力的同时，也能增加客户利润。煤炭企业组织转型势在必行。根据煤炭工业实施大集团和综合经营战略的要求，煤炭企业组织结构应改造成为适应多元化经营的母子(分)公司式的集团组织结构，并在企业内部搭建人力资源流、资金流、产品和物资流、信息流四大平台，建立健全企业内部市场运行机制和制度，形成以煤为主多元化经营的组织结构模式。 
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　　神华集团实施国际化战略的机制选择 
　　根据神化集团的规模、现存的集团管理模式，以及国内外大型能源跨国集团的经营模式，笔者认为，神华集团在其实施国际化的战略中应当采取的有效组织形式是由神华(集团) 公司和其投资控股的作业公司构成的两级法人现代H 型组织。这种有效的组织运行机制能够保证神华集团良好的经营绩效：神华集团处于各种产权相互独立、产权所有者拥有资源配置自主决策、产权交易自由的市场制度中；神华(集团) 公司与作业公司在经营权责上的合理划分，集团公司是战略投资和煤炭等能源核心业务的经营者，作业公司是项目投资和运营经营者；集团内部法人公司间交易的市场化，神华(集团) 公司作为集团整体的经营者和作业公司的经营方，其经营产权收益也采取向作业公司收费的方式实现。 
　　神华集团作为现代H 型（控股结构）企业组织，是由若干个U 型（二元结构）或M 型（多元结构）公司制企业在产权交易基础上形成的介于市场与单个生产者(或U 型、M 型组织) 之间的中间性组织。在神华(集团) 公司与作业公司之间虽然有控制与被控制的关系，但它不是U 型或M 型企业那样内部活动完全由行政机制协调的层级制组织。在集团公司与其他投资者共同组建作业公司时，便形成了由作业公司章程所确定的集团公司与作业公司间的产权关联关系。很明显，集团公司与作业公司有着不同的产权结构，若集团公司与作业公司间产品或服务的交流受集团公司的行政指令支配，则作业公司内其他产权所有者的权益会受到集团公司的侵害，这是作业公司内其他产权所有者不可能答应的。因此，集团公司与作业公司间的交易具有市场交易性质，是受到作业公司其他产权所有者(或其代表) 监督制约的交易，交易的价格基本上是参照市场价格而定。 
　　神华(集团) 公司是神华集团的核心公司，是作业公司的母公司。显然，它是主要在煤炭工业领域进行投资经营的投资控股公司，作为独立法人拥有资产和投资经营权能。此外，神华(集团) 公司在其投资的核心业务领域即煤炭产业拥有较强的经营管理能力和生产作业技术支持能力。这种能力是一种重要的专用性资产，神华(集团) 公司正是凭借其核心业务经营性专用资产的产权，成为其所投资控股的作业公司的经营方法，进而成为集团核心业务的经营者。所以，神华(集团) 公司与一般的投资控股公司不同，是集资本投资和核心业务经营为一体的混合型投资控股公司。 
　　神华集团投资控股的作业公司，尤其是在煤炭勘探生产业务方面的作业公司，大多是与其他投资者、资源所有者(或资源国政府) 和其他产权所有者以各种方式组建的股份公司或合资公司，是围绕具体的(煤田开发) 投资项目而组建的在法律意义上独立的项目经营法人。因此，尽管神华(集团) 公司是作业公司的经营方，但产权主体和(或) 投资主体多元化的作业公司本身也拥有项目投资运营决策机构，或为董事会，或为管理委员会。神华(集团) 公司在作业公司的代表是作业公司董事会根据公司章程授权的作业公司经营管理者，其在集团总部的支持下对作业公司进行经营管理。 
　　
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综上所述，作业公司拥有项目投资、运营决策和管理的全部权能。但对整个集团而言，神华(集团) 公司是作业公司的经营方，作业公司的投资和经营管理决策也必然在相当程度上要体现神华集团的整体投资经营战略。所以，作为项目经营法人的作业公司，实际又是神华集团这个组织的操作层。 
　　 
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