论高技术企业的战略性技术转换决策

　　[摘 要]已经获得成功的在位高技术领先企业，在面临新的技术范式的挑战时常常不能够作出有效的技术转换决策，保持企业的长期可持续的发展。本文从组织结构的角度详细分析了组织惯性、权力利益平衡、文化禁闭、知识吸收能力、外部价值链结构等因素所导致的高技术在位企业的战略性技术转换决策困境，提出高技术在位企业在技术转换决策中应调整其组织结构模式，在组织内部建立一种使高技术在位企业同时进行渐进性和突破性变革的“二元性组织”形式，在组织外部建立广泛利用外部资源的虚拟组织形式。
　　[关键词]技术转换；决策；组织结构
　　
　　一、高技术企业战略性技术转换决策困境
　　
　　Abemathy and Utterback(1978)和Anderson and rushman(Anderson and Tushman，1990；Tushman and Anderson，1986)认为在一个产业创新过程中，技术发展是一个技术的变异、选择、保留的周期性往复循环过程。新技术的出现导致技术发展的不连续性，引发技术和竞争的剧烈震荡，在这个时期，突破性创新产生，在位者和新进入者之间以及新进入者之间展开了激烈的新旧技术与各种新技术之间的技术竞争。已有的技术创新的实践研究表明，在位的高技术领先企业在面临突破性新技术的冲击和挑战时，往往不能够有效地从旧的技术范式转换到新的技术范式，实现企业长期的可持续成长和发展。这种现象在高技术产业的创新发展中非常突出，即使那些自身凭借突破性技术创新而成长起来的大型企业也鲜有例外。这种现象并不只是某一产业的特殊现象，磁盘驱动产业、挖掘机产业、制冰业、钢铁产业等等都出现过类似的现象(Clayton.Christenson，1997)。至今，这种现象仍在已建立的公司中继续重演着，如索尼公司不能有效应对MP3技术，柯达公司不能应对数字成像技术的挑战等等。
　　技术创新领域最早关注这一现象的是Mansfield(1968)和Freeman(1982)。他们观察到在位领先企业在渐进性创新中有比较优势，但在激进性创新中却具有比较劣势，而新企业则恰恰相反。在位企业尽管拥有各种资源、经验和其他重要的经营要素，但经常不能够成功地商业化突破新技术(Teeee，1986)。而大多数的新企业虽然资源匮乏，却经常成为突破性技术创新中的领先者(Cooper&Schendel，1976；Dosi，1988；Foster，1986；Freeman&Soete，1997；Henderson&Clark，1990；Sull et al.1997；Tripsas&Gavetti，2000；Tushman&Anderson，1986；Utterbaek，1994)。这种伴随新技术的出现而发生在新旧企业之间的替代过程被熊彼特生动地描述为“创造性毁灭”过程，在这个过程中，所谓“创造”，是指突破性技术常常通过改变已有的需求及其供给条件即产生技术和需求的不连续性获得新的市场，所谓“毁灭”指当消费者把他们的购买力转向新技术产品时，原来在位领先企业的业绩就会大幅度下降甚至导致企业最终退出市场。熊彼特认为创造性毁灭是资本主义的本质现象及常态，来自新技术的异质性竞争而不是同质的价格竞争冲击了在位公司的边际利润，而且威胁到他们生存的基础和命运。因此，突破性创新在创造新市场机会的同时，损害、毁灭、转变了在位领先企业赖以生存的市场基础。在位领先企业常常很晚才认识到新技术和新进入者所带来的威胁并采取相应的行动。
　　
　　
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二、战略性技术转换决策困境的产生原因
　　
　　那么，领先在位企业为什么不能有效地作出这种影响企业未来发展的战略性技术的转换决策呢?一些学者从组织结构的影响因素提出了相关的解释。
　　组织家和社会学家在解释领先的在位企业不能进行有效的技术转换时，更多地强调组织惯性的作用。他们认为，企业在以往经营中形成的惯性限制了在位企业进行新技术创新的行动能力。组织生态学家认为组织之所以有价值是因为他们的可预测性和可靠性，因此，在构建组织的过程中人们会建立增强组织的可预测性和可靠性的信息系统和信息传递过程，结果组织系统逐渐变成正式化和行政化的科层组织。科层组织及其相应的组织惯例提高了处于稳定环境中组织的生产效率，缓解了组织对稀缺的管理资源的需求。但是，在面临迅速变化的技术市场环境时，这种行政性组织及其组织惯性就成为阻碍组织变化的绊脚石。一些学者指出，建立在稳定环境基础上的高度结构化的惯例虽然减少了信息获取和利用的成本以及处理了有限理性的问题(Arrow.1974；Cyert&March，1963；Nelson&Winter，1982；Simon，1955)，但是，这些惯例也意味着组织只是在标准的参考框架之内进行有限的搜索和选择性的知识获取活动(Levitt&March，1988)，而不能灵敏地注意、分析、回应新进入者所带来的参考框架之外的突破性技术信息。
　　组织理论的文献研究中也强调了组织中的权力和政治过程对组织变革的阻碍作用(Cyert&March，1963；Pfeffer，1992)。涉及稀缺资源控制的权力和政治操纵是组织内部特有的现象。组织可以被看作是各种利益集团的联盟体，联盟体中的利益集团既为了组织的成功而合作。也为了争夺稀缺资源而互相竞争，在经营稳定的时期，利益集团之间会达成一定的平衡。但是，技术变化及相应的组织变革涉及权力和影响的重新分配，打破了原有的利益格局和平衡，导致公司为了维护原有的权力和影响的政治行为而斗争，最终这场利益之争会造成组织难以接受新技术。
　　社会心理学家认为在位企业存在“文化禁闭”现象。历经突破性创新和渐进性创新而成功的在位企业总是认为自己掌握着最先进的技术和知识，而不去考虑其他企业拥有其他最先进的技术和知识的可能性，产生所谓“文化禁闭”现象。在企业创业初期，人们对创造充满了激情和动力，企业经营靠远景目标而不是信息和分析。随着企业的老化，官僚风气逐渐占据上风，企业把以往的成功经验固定下来，并利用组织层层筛选后的信息、数据进行“理性决策”，结果理性决策显示新技术的未来发展潜力有限，企业又退回到现有业务中，加强现有业务的自我保护，即使有迹象表明未来可能发生困境，但企业仍采取掩耳盗铃的做法，导致多年努力换来的成功毁于一旦。
　　Utterback(1985)认为在位的高技术企业通常在产业发展的特性阶段都拥有比较稳定、规范的组织流程和结构，这些组织结构和流程通过自上而下的灌输获得了对组织战略的广泛认可，并形成了相应的文化和价值观，这些组织结构、流程以及文化价值观在企业根深蒂固，具有相对稳定性，以致很难针对新技术的出现作出适应性的调整。
　　Cohen and Levinthal(1990)的吸收能力理论从企业决策所需的知识来源解释了在位企业不能积极回应突破性技术的原因。吸收能力是认识新技术信息的价值、消化它并把它应用于商业化目的组织能力。吸收能力需要先验知识以更好地辨识、吸收、使用新知识。由于突破性技术知识是新知识，而在位企业已有的组织结构很难让在位企业进行与新知识相关的先验性知识的积累，所以在位企业无法认识到新技术的价值。企业在新技术知识方面的积累越早越多，给企业带来的回报越多，并带来这种知识积累的领先者优势。那些不能积累新知识的企业会冒着被早期进入企业锁出的危险(Schilling，1998)。
　　战略学家认为每一个企业都是嵌入在由供应商、用户、投资者和互补性产品的提供商以及社区等组成的网络中，由于在位企业已有的成功是建立在满足用户需求和与价值网络中的其他企业合作的战略承诺基础上，所以，在位企业把他们的业务焦点放在原有的价值网络上。资源依赖理论认为，公司的战略受提供给企业关键性资源的外部力量的制约，这些外部力量包括供应商、客户、投资者等，他们受自身利益的束缚，迫使在位企业把目光放在满足现有市场的需求上，而突破性技术一开始处于主流市场边缘并提供比现有市场质量更低的产品给新的顾客，但是，通过建立一套新的价值网络和更快的性能改进，突破性技术最终侵入主流市场。对原有技术的价值网络的战略承诺所产生的惯性，限制了在位企业应对新技术的能力发展。这些战略承诺很难打破，企业需要大量的资源服务于原有价值网络的需要，这样，在位企业只有很少的资源投入突破性的新技术。产业所共享的文化，特别是有关技术、顾客、最佳的竞争方式的信念，也阻碍了在位企业的技术转换决策。
　　Foster(1986)在技术范式转换的分析中认为，事实上。在一种技术范式中支持在位者成功的商业能力可能阻碍企业在后续的技术范式中的成功。Henderson and Clark(1990)andChristensen and Roseubloom(1995)对公司能力进化机制的研究为这一论断提供了进一步的详细解释。
　　与在位企业不同，新进入企业在认识新技术方面有很多优势(Fosterl986)。新企业有很强的经济动力投资在高风险、高回报的还未经证实的新技术上；新进入者不必与企业内部的惯性势力作斗争；而且，新企业不受已定型的组织结构、流程和文化价值观的束缚，他们能够灵活地根据新技术发展的需要培育自己的结构、流程和价值观。因此，新企业与在位企业在新技术来临时他们的行为模式有很大的不同或差别。他们也没有对现有价值网络的长期承诺，在技术转换中不受企业外部力量的牵制；他们能够在小的非主流市场站稳脚并随着技术的成熟、产品绩效特征的改进逐渐向高端市场迁移。(Christensen，1997)。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　三、战略技术转换期的组织结构设计
　　
　　影响在位领先企业成功实施不连续技术创新的因素很多(Hill and Rothaermel，2003)，但是，最为重要的因素是组织战略(Macher&Richman，2004)。组织作为企业转型决策的内部环境因素，对企业的决策有着直接的影响。因此，建立适合的组织结构是企业作出正确的技术转换决策的前提。
　　
　　1　建立组织内部的二元结构
　　Michael L Tushman，Charles A.O’Reilly III(1996)等人认为，在位企业之所以在面临突破性创新时容易失败，在于“它缺乏迅速执行如下两种策略的能力：扮演一个正迅速过时的旧技术的有力的保护者，同时成为新技术的有力进攻者。”Richard N.Foster等人认为。原有的组织结构往往是为适合某一主导产品而设计的，而具有不连续性、发散性特征的突破性创新项目很难在原有的组织结构进行。Jiro Nonaka(1995)对大型的、保守的日本企业如何产生突破性创新进行了分析。他发现这些企业有一个共同的模式，当面临一项新技术时，他们都会专门建立起由年纪相对较轻的员工所组成的小组，小组由一名受人尊敬的元老带领，他领导着小组开发突破性产品。为保证他们不会受到现有组织的妨碍，小组搬到了与现有组织隔绝的地方，从而完全和企业主体分离，小组成员被告知要打破原有大组织的文化，只要是对企业研制突破性产品有利的就可以去做。佳能、本田和其他一些老企业就是采用这一办法来扭转企业规模较大和保守的文化所带来的劣势。美国辛巴弄农作物保护公司在创新中也采用了类似的组织模式。公司一方面支持其主要的成熟产品进行渐进性创新，同时建立独立的组织开发突破性的替代产品。两个组织都拥有自己的管理队伍、组织结构、组织文化和组织流程。为了确保独立性，一个单位设在美国、一个设在瑞士。但是由于突破性创新资金需求大、需要高层次的技术力量，因此，单纯意义上的小企业是无法完成突破性创新的。但小企业因创新精神的旺盛又往往是突破性创新的先锋。因此，如何有效结合大企业雄厚的资金力量与小企业灵活和旺盛的创新精神，就成为创新学者关注的焦点。
　　可见，“二元性组织”是一种能同时使大型领先企业同时进行渐进性和突破性变革的组织形式。在这种情况下，一个企业往往存在两个不同的研究发展组织：从事突破性创新研究的组织和从事渐进性创新的组织。在这种组织的二元结构下，大企业的原有组织致力于渐进性创新，而突破性创新组织则致力于突破性创新。从事突破性创新的组织是一个高度独立的内部组织，其能力、结构以及文化与原有的组织具有高度的不一致性。常见的从事突破性创新的组织成员一般包括：突破性思想猎头(hunter)及突破性思想信息收集(gathe-rer)、公司内部创业投资家、评估专家、监察人员、富有经验的公司领袖。从组织上讲往往有两部分组成：“突破性创新项目研究小组(RIteam)”和“突破性创新俱乐部(RI club)”。如果在企业内部，“突破性创新俱乐部(RI club)”一般是一个松散的组织，主要关注技术轨道进入动荡期时，突破性新思想的形成并进行研发。它通过两类成员完成与传统组织的连接：即猎头和信息收集员。信息收集员收集所在经营单位的信息，经过猎头的初步筛选传送到突破性创新俱乐部(RHclub)，然后由其成员决定是否进行突破性创新项目的组织，而决定项目筛选的机制是风险投资机制。“突破性创新俱乐部(RI club)”是突破性创新组织与渐进性创新组织差异的关键所在。突破性创新俱乐部(RI club)是内部风险企业家，是突破性创新项目的筛选者，它不是通过内部投资的形式进行的。许多大公司成立风险投资公司从事突破性创新，而这时“突破性创新项目研究小组(RI team)”往往变成了独立的高技术小公司，他可以同时接受其他公司的投资，当成功的时候，成为独立的上市企业、或被母公司所收购，突破性创新项目组的独立性大大加强了。在这种情况下，大公司传统组织的文化、组织以及观点就难以影响新的组织。突破性创新俱乐部(RI club)仅仅是以投资手段保持着母公司对子公司的最低限度的约束，同时，把技术研发的软预算约束转化为硬预算约束。二元性组织以及内部风险投资机制的引入已经成为大型企业克服突破性创新组织困境的有效手段，其中发挥关键作用的是突破性创新俱乐部(RI club)。由于突破性创新俱乐部(RI club)是以内部风险投资的方式对新建的组织进行控制，新建组织拥有和传统组织清晰的边界，因此，传统组织及其文化很难完成自己的渗透。突破性创新具有高度的不确定性的特点，失败率远远高于渐进性创新。如果一个企业不采用二元性组织及其机制，所有项目融资都是从内部划拨，企业的研究开发就受到了软预算约束，这样，“刹车机制”特别难以建立。当项目进行到一般性的评估时，所有利益相关人都有把项目延续下去的趋势。目前，国有大型企业主要通过建立大型技术中心的方式进行关键技术的研发，这种一元性研发组织已经被时间和理论证明对突破性创新是无效的(Jeffrey T.Maeher和Barak D.Reehman2004)。因此，应该引起政府和企业界的高度重视(张洪石，陈劲，2005)。
　　
　　2　实现组织的“超文本”化
　　层级组织是围绕劳动分工、等级与职能、结构和控制幅度等4大支柱建立起来的。强调对组织活动的控制和可预见性，在外部条件稳定的条件下，层级组织结构能够极大的提高组织的效率。层级组织的特点是高度的形式化、专业化和集中化，它对组织工作的协调主要依赖工作流程的标准化，因此这种组织结构非常适合高效率地执行大规模的例行工作，在稳定和成熟产业，这种组织结构与其要完成的任务是高度匹配的。但是，层级官僚制在提高组织完成特定工作的效率的同时，组织可能出现功能失调症。在管理环境发生变化的情况下，层级组织在既定的管理幅度和管理职能下，只能是不断增加管理层级。信息向上多层过滤而失真，决策向下多层传递而失真，对环境变化反应迟钝，层级组织极大地阻碍了组织对新技术机会的快速识别能力。
　　与层级组织相比，任务团队组织机动灵活、适应性强、富于动态性和参与性，在激发组织成员的创新积极性方面更有成效。任务团队是基于密集和灵活的方式将来自不同单位的代表集合在一起，在许多情况下是为了处理临时性任务如开发新产品而集中精力实现某一特定目标的组织，任务团队的组织模式也有局限性，由于他不是组织中稳定的、常规的组织形式，完成任务后，团队所创造的新知识和诀窍不容易传授给其他的成员(野中郁次郎，竹内弘高，1995)，因此，就整个组织而言，任务团队对组织持续的、广泛的、灵活的创造、运用知识和转移知识并不是适宜的。
　　野中郁次郎和竹内弘高认为创新是一个知识创造过程。在一个组织中，传统的层级制和任务团队制并不是完全相互排斥的，而是彼此互补的组织方式。经营性组织必须具备在动态和螺旋的过程中反复地活用、积累、共享及创造新知识的战略能力。从这个角度看，层级制在知识的“联结化”和“内在化”方面是有效的，而任务团队更适合知识的“共同化”和“表出化”，也就是说，层级制更适合活用和积累知识的组织结构，而任务团队在共享和创造知识方面卓有成效。组织应当把追求效率的层级制和追求创新和灵活性的任务团队有效结合起来。组织应当是一个能够处理两者矛盾的辨证组织(竹内弘高，野中郁次郎，2006)。经营型组织应当具有两套系统：非层级的自组织系统和正规层级系统。随着组织规模的扩大和复杂性的增加，他们应该同时将公司的整体效率和局部的灵活性进行最大化。野中郁次郎和竹内弘高提出了一种将层级组织和任务团队视为相互补充而不是相互排斥的组织结构，即“超文本”组织。超文本是由多层文本构成的。计算机屏幕上的文本文件是由段落、句子、图像、图表等文本文件分别储存组成，使用者可以根据需要进入多层文本或在各个文本之间进行“穿梭”。像实际的超文本一样，“超文本”组织也是由不同的“层”和情境构成的：业务系统、项目团队和知识库，中间一层是业务系统——执行日常的例行运营。由于层级组织很适合执行例行工作，这一层的结构呈“层级金字塔”形状。最上面一层是“项目团队”层，其中许多项目团队分别从事诸如新产品开发这样的知识创造活动，是从各事业部的各个单位抽调出来集合在一起，在任务完成之前他们只为某个团队工作。“知识库”层位于下方，在以上两个层里创造的知识被重新分类并且重新被情境化。这一层虽然不是作为组织的实体存在，但是它却根植于企业远景、文化、或技术中。企业愿景指出了该企业应当开发的技术和产品的方向，明确企业想要经营的领域。组织文化引导着员工的心态和行动。如果说企业愿景和组织文化为企业开发、利用暗默知识提供了知识库，技术则使另外两个层次创造的形式知识得以发挥出来。
　　组织的知识创造过程是一个能够在三个层次之间进行自如穿梭的动态循环过程。最上一层的项目团队是从“业务层次”的不同职能业务部门选拔上来的，专门从事组织的知识创造活动。他们的工作由高层管理者所提出的企业愿景所指导，一旦项目团队完成任务，他们将在项目期间创造合伙的知识下移到“知识库”，包括将他们成功经验和失败的教训整理成文件并进行分析。将获得的新知识进行重新分类和重构情形，团队成员再返回“业务系统”继续从事例行的工作。“超文本”组织对层级组织和任务团队组织的动态综合，使其具有两个传统组织的结构的优点。层级结构通过“内在化”和“联结化”，在实施、利用和积累新知识方面卓有成效，而任务团队对通过“共同化”和“表出化”生成新知识至关重要。“超文本”组织将层级组织的效率和稳定性与任务团队的有效性和动态性有机结合在一起，同时它还增加了“知识库”层，作为“业务层”和“项目团队”层产生新知识的“储藏库和交换所”，知识库把层级制所积累的操作性知识(内在化)和系统性知识(联结化)与项目团队所创造的概念知识(表出化)和共感知识混合起来，对他们进行重新分类和重构情境，使之成为对整个组织有意义的知识。“超文本”组织具有对两种结构所创造的不同知识内容进行不断和动态转换的组织能力。
　　高技术企业在战略性技术转换过程中需要两种组织结构共同发挥作用，以获取未来战略方向的相关知识。
　　
　　3　发展组织外部的虚拟网络组织
　　虚拟企业是各成员企业依靠电子契约进行连接，相互间也通过电子协议进行协调，具有企业一体化性质；同时，虚拟企业中各成员企业又存在独立性，而且他们结成的联盟也会随着市场机遇的变化而迅速建立或分离，这一点又具有市场交易的特性。因此，虚拟企业是一种半企业、半市场的组织形式，是企业和市场的中间地带，可以认为是一种企业功能的外部市场化或市场交易的内部企业化。
　　我国学者张喜征(2003)则从创新资源配置的角度强调任何企业组织自身拥有的资源(例如关于新技术机会的认识)总是有限的，外部资源的协调和治理更重要。虚拟企业提供了一种无限利用或共享跨边界资源的组织架构。虚拟企业跨越了科斯的企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展的轨道，企业的边界变得越来越模糊。“虚拟”让企业不需要通过一体化资本运营手段来获得对所需资源的控制，作为地理上分布环境中的一员，虚拟企业将形成一种让成员企业使用自身并不曾拥有的资源而获得虚拟利益的机制。虚拟企业在资源共享与利用上的灵活性，成了许多企业实施其竞争和合作战略的一种手段。虚拟企业具有高度的流动性和灵活性，不同企业出于共同的目标组成虚拟企业，一旦合作目的达到，虚拟企业就可能解散。因此，虚拟企业可能是，临时性的，也可能是长期性的，其参与者也是具有流动性的。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。它打破了传统企业组织机构的界限和层次。虚拟企业正是依靠这种动态的结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。组织结构直接影响公司治理结构的安排。公司治理的目标是通过企业内部及外部相关资源与能力的协调配置，使企业具备最佳竞争力，实现长期利润最大化。在传统企业中，企业仅能利用内部资源和能力，因此，传统治理结构安排以企业内部资源配置效率为核心。而虚拟企业打破了传统的企业边界，这就对公司治理结构提出了新的要求，使单个企业在关注内部协调效率的同时必须关注外部协调效率。由于组成虚拟企业的单个独立企业为了具备高度灵活性和流动性，通常只保留了最核心和最关键的机构，为追求弹性与效率，时合时分频繁的多边合作关系与策略联盟，要求组织必须具有超越本身界线的管理能力，方能应付各式各样的障碍与风险。因此，对于参与虚拟企业的各组成实体而言，外部协调和外部治理的重要性要远远大于内部协调。实际上，发展各种各样的虚拟网络，对于企业在战略性技术决策中广泛、有效地吸收外部信息，尤其是从不同的视角理解技术信息提供了组织保证。同时，虚拟企业对于企业把握技术机会提供了跨越组织边界资源的基础。 
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