全球化条件下中国企业跨国经营思维模式的系统构建

　　在全球化浪潮的推动下，国际投资活动快速增长，2007年全球外国直接投资总额已达1.83万亿美元。中国已成为全球最大的吸引外资的国家之一，2007年实际利用外资金额(非金融类)达到748亿美元，累计约5500亿美元。经过20世纪90年代以来的战略性投资，跨国公司把中国逐步纳入其价值链之中或者经营网络之中，中国已经成为跨国企业全球战略安排的一部分，跨国公司已经在中国展开了一场名副其实的国际竞争，跨国公司给中国企业生存发展带来的压力正在日益加剧。与此同时，中国对外直接投资相对滞后，截止2007年底，非金融类对外直接投资累计为937亿美元。这种被动式的国际化已经不能适应中国的发展。在国家 “引进来”与“走出去”相结合的战略原则下，中国企业需要更加主动、积极地走出去参与国际竞争，直接面向国外市场，利用当地的人才，学习国外大公司的先进经营管理经验，在较短时间内掌握我们短缺的技术研发能力、海外销售渠道和海外战略资源。为此，中国企业需要在一套系统化的思维框架之下，就企业全球化经营的动机和条件，战略重点、商业模式和竞争策略，区域布局、路径方式、组织管理机制等根本性的问题做出清晰的思考。本文将这样一套战略思维框架归纳为5W+IH。
　　
　　一、WHY：企业为什么要开展跨国经营?
　　
　　即开展跨国经营是为了寻求或强化哪方面的竞争优势?企业现有的竞争优势体现在哪些方面?企业可以凭借什么样的竞争能力去开展跨国经营并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终获取持续的竞争优势，实现企业发展的目标。
　　企业跨国经营的条件分为内部条件和外部条件。企业在分析跨国经营的条件和动机时，需要分析以下几个方面：基于全球视野，对现有业务(或新业务)所在行业价值链和企业价值链进行分析(各个环节利润、成本、价值链组合、商业模式、客户群)，对原有价值链组合和商业模式进行重新审视和定位。
　　
　　(一)企业内部特定垄断优势
　　1　企业基础性资源：在确定全球化战略定位的过程中，明确自身的资源是至关重要的。脱离了组织资源能力的战略构想只能是拔苗助长，有害无益。
　　2　价值链战略环节核心能力：波特的“基于价值活动配置和协调的战略”模型提出了价值链的概念来描述跨国企业的战略形成过程和竞争优势的来源，他认为，要保持企业的竞争优势，关键是保持价值链重要环节的“特定垄断优势”，而不需要在所有价值活动中保持优势，跨国企业的战略管理的一个重点便是发现并建立价值链重要环节的“特定垄断优势”。
　　3　跨国经营关键能力：战略创新能力、战略协调能力和战略整合能力——竞争优势的源泉是企业的核心竞争力，从核心竞争力与价值链的关系看，核心竞争力并不要求公司在每个业务方面都有高超的能力，它来自价值链上的某些特定环节，而不是全部环节；所以，跨国企业核心竞争力的提高关键在于关注价值链上的关键环节，并把有限的资源投入到这些关键环节上。
　　这一步骤，企业需要在全球视角下，分析自身在产业价值链和企业价值链各个环节的优势和劣势，并结合跨国企业价值链特点，明确企业需要在全球范围内寻求和强化“特定垄断优势”。
　　
　　(二)企业内部化优势
　　企业要回答这样一个问题：为什么不可以通过国际贸易得到己之所欲，非得要进行直接投资?为此，企业需要分析内部业务上下游之间的关联性，测算外部交易成本、内部协调成本，明确企业通过在全球范围内配置资源，开展跨国经营可能带来的内部优势。内部化优势强调了由于外部市场的不完全性，企业可通过内部市场化来降低交易成本从而形成特定的优势，其前提是内部协调监督成本低于外部交易成本。
　　这一步骤：需要分析企业内部优势可能带来的收益。
　　
　　(三)东道国优势
　　除了跨国企业自身的特点外，东道国市场也必须具有一定的区位优势，从而使跨国企业在当地生产比在母国生产更有利。这些优势包括劳动力、原材料、贸易壁垒、市场规模、运输成本以及政府相关政策和法规等，而这些优势往往是由东道国的自然资源、地理条件、人口因素等要素禀赋和东道国的政治、经济制度及语言、文化、风俗等决定的。
　　这一步骤：需要全面分析东道国的资源条件，测算可能带来的区位优势。
　　
　　(四)母国优势
　　母国优势对企业跨国经营的成功起到非常重要的作用，具体体现在两个方面：一是制定政策，帮助本国企业提高跨国经营的竞争能力；二是与东道国谈判，为本国企业跨国经营争取比较好的待遇和条件。如法国电信、雷诺、威望迪等法国国有跨国企业，其优势是具有政府背景，可与东道国政府直接洽商，解决在当地所遇到的问题。
　　这一步骤：需要全面分析我国现有相关政策，明确企业可以利用或进一步影响的政策条件，测算可以带来的母国优势。
　　
　　跨国经营的根本动因：获得哪些优势?
　　跨国经营的具体动机：内部因素：一是国内竞争激烈，寻求海外市场；二是完善价值链上游环节，保障原料供应；三是寻求低成本要素(原料、劳力、技术)；四是创新商业模式，寻求新的利润增长点。外部因素：一是外部宏观鼓励性政策；二是全球化产业布局加快。
　　
　　
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二、WHAT：企业跨国经营的战略重点是什么?
　　
　　战略的本质是取舍，是把公司有限的资源集中投入到赢利性高的成长机会上。企业需要把自己放在全球的大背景下重新定位，思考如何充分利用全球的商机和资源，加速企业的成长。
　　基于全球视野，针对上述选定的客户群，分析国内、国外市场(需求及增长潜力)、资源(原材料、技术等供应潜力及成本等)——明确战略重点：全球市场经营者＋全球资源利用者?国内市场经营者＋全球资源利用者?国内资源利用者＋全球市场经营者?本国资源利用者和国内市场经营者?
　　以笔者工作的企业为例：本国市场利用者＋全球资源利用者——油脂、木材、面粉及制品、啤酒、葡萄酒、巧克力糖果、饮料。国内市场发展潜力巨大：市场需求——市场容量；发展阶段——生命周期；影响未来消费的各因素变化趋势；未来十年消费增长潜力。国外资源比较优势明显：原料供应——产量、品质、成本、供给增长潜力＼产地特殊性——如智利＼法国葡萄＼日本水源等；研发和技术——研发和技术的独特性所带来的产品增值——如巧克力＼面粉、面包＼ 冷冻面团＼乳制品。
　　全球市场利用者＋全球资源利用者——粮食如小麦、大米、糖、木薯(燃料乙醇＋变性淀粉)。国内市场发展潜力依然存在，但市场开发难度大，国内外两个市场的分析与比较：市场需求——市场容量＼增长速度＼未来十年消费增长潜力；发展阶段——产业生命周期；市场开发难度；政策风险。国内资源利用依然存在空间。国外资源比较优势明显：国内外两种资源的分析与比较：原料供应——产量、质量、供给增长潜力。
　　全球市场利用者＋本国资源利用者——番茄酱、有机农产品。全球市场需求潜力巨大，且市场开发可能性大：市场需求——市场容量＼增长速度＼未来十年消费增长潜力；发展阶段——产业生命周期；全球各区域市场变化趋势；通过跨国经营，建立和巩固销售网络，比贸易方式在成本和效率上有更竞争力；国内资源比较优势明显：原料供应——产量、品质、供给增长潜力＼原料成本优势(土地、劳动力等投入品成本)。
　　本国市场利用者＋本国资源利用者——房地产。本国市场需求潜力巨大，且市场开发可能性大：市场需求——市场容量＼增长速度＼未来十年消费增长潜力；发展阶段——产业生命周期；未来十年消费增长潜力。国内资源比较优势明显：原材料供应——产量、品质、供给增长潜力＼原材料成本优势(土地、劳动力等投入品成本)；技术和管理。
　　那么，企业如何才能选择合适的市场和资源组合，进而确定适合自身能力的全球化战略重点呢?管理者可考虑以下因素：企业的目标市场是哪里?企业的资源状况如何?企业的核心竞争能力是什么?企业的组织管理水平和国际化人才储备状况如何?
　　企业的目标市场：企业在思考全球化战略时遇到的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一个问题是：我应该耐心经营国内市场，还是必须开拓国际市场?很多企业会做出想当然的反应：“为什么不出去呢?”或者“我的竞争对手都出去了，我也必须跟上潮流。”其实这些都不足以成为进军海外市场的理由。
　　企业是否要进入海外市场首先取决于国内市场发展的空间和速度。有些企业发现国内市场已饱和，进一步开拓或抢夺市场的成本很高，此时就可以考虑国外市场的开拓。
　　此外，行业跨区域的同质性有多大也是考虑是否进行跨国经营的思考点。同一行业在不同国家的同质性越强，则全球化经营风险越小，经济规模效应越易产生。
　　企业的资源状况：全球化使企业获取资源的选择空间大大增加，并提供了在全球范围内重新调整价值链的契机。企业应将自身的资源基础与组织成长所需的资源进行对比，进而决定是把重心放在利用国内资源上还是整合全球资源上。当企业发现国内资源不能满足其战略需求时(包括“量”的不足，如资金、能源、石油、矿产、廉价劳动力等，以及“质”的不足，如技术水平、品牌知名度等)，就必须思考如何有效利用本国以外的资源。
　　审视资源状况，国内企业其实有许多相似之处，劳动力资源的丰富和低廉无疑是一个明显的优势，但除此之外，在资金、技术、品牌、人才等方面，大多数企业的资源还是比较匮乏。当企业把全球领先企业作为自己的标杆，并把全球市场作为自己的目标市场时，这种资源的劣势尤为明显。正因为如此，我们所研究的五家公司无一例外地把全球化视为汲取资源的良机，选择从海外获取优势资源。
　　企业的核心能力：对企业核心能力的认识也是公司确定自己全球化战略中业务模式的基础。格兰仕集团虽然立足于国内的制造能力开拓海外市场，但它认定自己的核心能力在于“制造”，而缺乏开拓海外市场所必须的人才、品牌和渠道优势，因此，公司主动选择放弃海外品牌的开发，甘心为跨国企业代工。
　　同样，企业在选择全球化道路的时候也必须考察自己的组织管理机制和国际化人才储备状况与参与国际市场竞争的要求还有什么样的差距，并尽可能地完善和弥补。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　三、HOW：企业应以什么样的商业模式设计和竞争策略去竞争?
　　
　　跨国企业的竞争优势产生于价值链某些环节，包括产业价值链和企业价值链。企业需要把自身放在全球化的背景下，重新审视产业链各环节的资源和能力，企业发展目标、外部竞争环境，设计商业模式。
　　跨国企业竞争优势的基础体现在两个方面：一是成本领先，即跨国企业通过产品标准化实现大规模生产来降低成本和提高效率；二是差异化，即跨国经营的竞争优势建立在广泛产品组合的基础之上。与此对应，获得竞争优势的基本竞争战略主要有两种：成本领先战略和差异化战略。
　　跨国企业价值链的突出特点： 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一，从基本活动上看跨国企业国际化价值的突出特点主要体现在生产经营和市场销售上。在生产经营方面，跨国企业通过生产标准化能够带来价值增值。跨国企业可以通过当地化，节约交易成本和信息成本实现价值增值。在市场销售方面，跨国企业可以利用两个市场：一是在国际市场上进行跨国营销；二是在内部市场上进行交易。交易活动在跨国企业内部进行，通过内部化交易可以防止技术优势流失，降低外部市场交易的不确定性，内部化经营使跨国企业的控制权和支配权在国际上得到扩大，精心选择的内部转移价格机制使内部市场能像正常市场一样发挥作用，通过减少所得税和减少关税的方式带来价值增值。第二，从辅助活动上看，跨国企业国际化价值链的突出特点主要体现在采购和技术开发上。在采购方面：在母公司及国外子公司的生产投入采购中，与供应商建立密切的联系有利于通过可靠、灵活的货源，增强自己的生产能力；在技术开发方面：跨国企业掌握的垄断技术是跨国企业竞争优势的来源，垄断性技术优势可来源于产品市场的不完善，如产品差异，营销技术和定价策略等，也可来自生产要素市场的不完善，如获得专利的机会，专有技术，以及管理技能上的特色等。其中，核心技术是最重要的跨国企业通过对核心技术的独占，形成垄断优势，并凭借这种优势到海外去投资建厂，攫取高额利润。
　　跨国企业竞争战略的着眼点，是通过价值链分析，确定成本优势和差异化优势的来源来保持持久的竞争优势。 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一，跨国企业的成本领先战略，突出特点主要表现在：在人力资源开发上，需要大量高素质的跨国经营管理人员，在技术开发上，专利和核心技术的独占是保持竞争优势的关键。在采购上，需要与供应商良好的关系，许多非核心业务可采取分包的形式，在于公司的设立上如果产品的运输成本高昂，子公司应设立在离投入要素较近的国家，通过转移价格进行内部化交易。第二，跨国企业的差异化战略，其突出特点主要表现在，在人力资源开发上突出本公司的业务特点，培训出色的人员包括优秀的工程技术人员、高素质的销售人员；在技术开发上，研究开发其他公司没有的技术，强调技术的独特性，包括原材料技术，服务技术等；在采购上，对原料零部件要进行精选，加强国际市场需求分析，重视市场调研，产品设计符合消费者的需求。
　　
　　四、WHERE：企业应该在哪些地区布局?
　　
　　区位选择对企业跨国经营的作用和意义十分重要。首先，区位选择与企业的竞争优势息息相关。一方面，企业的竞争优势是相对而言的，不同的区位选择意味着对自己的不同定位。例如，一个企业想要通过直接投资开拓东南亚橡胶制品市场，那么在越南和在马来西亚投资建厂的效果可能就会不一样。另一方面，区位也可以成为企业获得新的竞争优势的来源，这就是为什么那么多韩国、日本和台湾的半导体公司在美国的硅谷设立分支机构。总之，区位选择对企业发挥、保持和更新竞争优势具有重要的战略意义。
　　分析主要国家相关产业投资环境评估(区域波动模型＼国别选择模型)——选择合理位置，影响区位选择的因素包括：目标国资源的可用性和开发成本；运输成本(使生产远离市场的能力取决于运输能力)；企业在特定位置所拥有的资源和能力；目标国政策、人口、技术、人力资本、管理能力、基础设施、文化、社会因素及有关支持行业等。
　　位置决策的考虑因素：在投入成本和有效性方面，活动的最佳位置是在什么地方?什么样的政府激励措施／限制措施影响位置决策?企业在特定位置拥有什么样的内部资源和能力?
　　企业应根据所处的产业及自我的跨国经营发展战略来选择区位。一般地，原料开发利用型的产业区位在澳大利亚、拉美和非洲；成熟的加工制造业适宜选择非洲、东欧、中亚和东南亚；第三产业如金融、信息业。适宜选择美国、中西欧和东亚。
　　
　　五、WHICH WAY：企业应该选择哪一条途径?
　　
　　在开展跨国经营选择途径选择时，企业必须思考两个问题：企业该自主发展，还是该与海外公司合作共赢?如果选择自主发展，是渐进式成长还是通过收购跳跃式扩张?根据选择的不同，我们将进入路径划分为三类：
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第一是绿地投资型，指投入资金建立独资或合资子公司，在家电、电子、轻纺领域特别明显。海尔在全球建立了13家工厂，在美国有工业园。
　　第二是跨国并购型，具体分为几种类型：一是资源开发。如中海油采取的是购入东道国现成油气田股份的方式，成为印尼最大的海上石油生产商。二是生产与营销全球延伸。这类情况最多，如上海通用集团购入通用大宇10％股份，走上国际化经营。三是逆向代工。万向以280万美元购入纳斯达克濒临摘牌的美国汽车零部件厂商UAI，后者每年从万向购入2500万美元的制动器。四是获取技术。京东方科技购入韩国现代显示株式公社，是一举获得它国产品和技术的很好途径。五是研究开发型。华为在海外研发机构共有8个地区总部和32个分支，同摩托罗拉、英特尔、微软、日电等成立联合实验室。截至2002年底，华为申请国际和国外专利198项。
　　第三战略联盟型，即通过同跨国公司的联合，达到优势组合和跨国经营的目的。2003年11月，TCL同法国汤姆逊公司合并双方彩电和DVD业务，彩电产量占有世界市场10％。
　　全球化路径的选择还具有阶段性特点。企业可以根据战略需求和自身能力在不同的时期选择不同的方法，甚至交叉使用。
　　企业在选择合适的全球化路径时应考虑哪些因素呢?除了对上述风险、速度和控制力的权衡之外，还取决于企业所确定的全球化战略重点和企业自身对全球化组织的管理能力。
　　全球化战略重点影响路径的选择，企业只有先明确了前进方向，才能选择合适的道路。要到达同一个地点，往往有多条道路可以选择，当然不同的战略重点对应的常用路径也有所不同。
　　若企业的战略重点是获取海外的资源，比如技术、能源等。则海外兼并是一种比较常用的方法。企业也可以通过战略联盟方式引进国际技术，实现“洋为中用”。但假如海外资源利用者主要是借助海外廉价劳动力，则常常采用内部成长的路径，直接在外设厂或采购。
　　若海外市场开拓者希望凭借国内资源享受全球市场规模的好处，但缺乏自身营销能力、品牌知名度或者国外资源不足以支撑其独立开拓国际市场，此时建立战略联盟以借助外部资源进入国际市场往往就成了自然的选择。
　　全球组织管理能力决定路径。全球组织管理能力即管理和运营全球性组织的能力，例如全球化的价值观、全球化的思维模式、适应跨国经营的管理团队、平衡总部和海外分部集权与分权管理的能力、整合全球资源的能力等。
　　路径的选择能否成功关键取决于与组织能力的适配度。一般而言，收购兼并对全球组织管理能力要求最高，除了自身有能力全球经营外，更需要有一套使被兼并方信服的管理体系和方法，不然跨国兼并不仅难以发挥实质效果，相反还会给企业带来混乱和内耗，让竞争对手有机可乘，抢夺公司的宝贵客户和人才。
　　内部成长对企业的全球组织管理能力要求既不太高，也不很低，虽然企业内部研发、生产、供应链管理、营销、渠道等各环节都随着全球化而面临着新的挑战，但内部成长的最大好处是企业有较充分的时间逐步提升组织能力，内部企业文化和管理体系也容易保持一致，趋势科技和宏碁都是很好的例子。
　　相对来说，战略联盟对企业全球化的组织管理能力要求最低，因为公司只需派出少量管理人员与外国合作伙伴谈判和合作。而对绝大部分员工的国际化要求较低，格兰仕便是一例。假如我们去参观位于顺德的格兰仕工厂区和总部，会很难相信它竟然是世界首屈一指的微波炉大王。
　　区位选择与进入模式选择也是紧密联系在一起的。一定意义上说，区位选择影响——甚至决定了——进入模式的选择。比如说，如果投资环境陌生而且隐藏着很多的不确定性，找到一个能起到资源和能力“杠杆”作用的当地合作伙伴就可能是明智的选择。在中国人世早期进入中国的外国公司多采用合资企业形式，除了受到当时中国政府的政策限制外，也反映了这些公司的风险规避和借助当地杠杆的决策取向。
　　研究发现，在企业的全球组织管理能力当中，跨文化管理能力和资源整合能力对全球化路径的选择尤其重要。这一步骤的关键是通过各种途径的利弊分析，结合企业战略重点和组织管理能力状况选择一条适合的路径。
　　
　　六、WHO：企业需要怎样的组织管理机制和人才队伍?
　　
　　跨国经营大致可以分为三个由低而高的阶段——商品国际化阶段——资本国际化阶段——综合国际化阶段(全球化阶段)；不同阶段对企业管理的挑战有所不同，企业国际化阶段和国际化目标的时段性取决于企业自身能力和管理水平。
　　有效的组织管理机制和高素质的人才队伍对企业跨国经营起着至关重要的作用。波特认为，跨国企业竞争优势的差异渊源于三个方面，即地点(位势)、布局和协调。他提到，协调优势，也包含了通过适合的组织管理机制，管理和协调各地点的经营活动，以维持各网络子公司自主性的程度，以驾驭、延伸整个网络的竞争优势。
　　国际经验表明，从开始从事单一产品的出口贸易到最终成为一个著名的跨国企业，需要几十年甚至上百年的时间，期间企业不仅需要进行发展战略的重大转型，而且需要管理体制的不断创新，如完善组织机构，增加组织结构调整的灵活性，建立信息网络，加强控制和绩效考核，与西方跨国企业在某些领域结成战略联盟等等。只有具备持续创新的能力，企业在关键环节上形成的竞争优势才不能被模仿，企业优势才得以保持。
　　国际市场的竞争是企业能力的竞争，但原先在国内的核心能力未必能顺利地在海外复制。只有国际化的人才才能帮助企业完成这个复制过程或者创造出新的核心能力。例如，一些华人企业的经理具有很好的本土营销经验，但这些经验到了一个陌生的市场可能成为包袱。同样，在国内市场的收购整合能力未必能简单移植到海外市场。此时，只有熟悉国外市场和商业运作的人才才能帮助企业建立在海外的核心能力。企业如果盲目自信于自身原有的核心能力，而忽视了国际化人才的重要性，将是非常危险的。也正是因为如此，在国际性人才较为缺乏的情况下，企业在开拓国际市场和利用国际资源方面都应采取谨慎、循序渐进的方式。
　　实施这一步骤的关键，是要充分评估目前企业组织管理体制的优点和缺点，企业国际化人才储备状况，根据跨国经营的需要适时进行组织变革，选派具有高素质的国际化管理队伍。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />