对中小企业组织结构创新设计的探究

摘要：随着世界经济一体化进程的加快，迅速变化的市场环境和国际环境、尤其是当下金融危机的深刻影响下对中小企业的生存与发展提出了新的要求。作为企业行为的载体和执行者，组织无疑是企业生存与发展的重中之重，企业的每一个发展阶段都需要相应的组织系统来支撑，特别是中小企业。本文分别从中小企业组织结构现状和原因入手，在深入分析的基础上按科学的原则对问题进行梳理，最后探究出中小企业组织结构创新的新思路。
关键词：中小企业  组织结构  创新
        0 引言
        现今中小企业面临的外部环境日益复杂，而作为一个整体，企业内部组织结构随着与周围环境相互作用的加强，对环境条件更依赖，且对环境变动更为敏感。另一方面，内部组织结构存在的问题，造成了信息传递通畅程度的降低，工作效率的下降，员工士气的减弱等不仅使企业主、员工之间无法进行正常的沟通，同时也使市场上消费者的需求信息不能在组织内充分流动，而且也造成企业难以敏感地感受到外部环境的变化，这也增加了企业行为的不确定性，严重制约着企业的发展。在日趋激烈的市场竞争中，中小企业要从内部着眼，由内向外不断深化，根据自身情况和发展需要建立一个高效的组织结构，才能在竞争浪潮中保持优势。
        1 中小企业组织结构现状
        笔者通过对邢台市、唐山市、石家庄市的近百家企业进行走访调查并结合相关资料，归纳出被调查中小企业组织结构现状及特点。
        1.1 组织结构单一，权力集中 中小企业的组织结构多为直线型，占调研总数的93.33%，其余为矩阵型。企业内部集中的按职能(如生产、销售、研究与开发等)划分若干部门，各部门独立性较小，企业实行统一指挥，集中控制，权力集中于高层管理人员手中，日常工作由最高主管来分派与控制。
        1.2 组织中管理层级少，难于协调 组织结构过于扁平，管理幅度不平衡。调查中发现多数中小企业的管理层级很少，决策权基本集中在企业老板手中。职能部门之间的沟通难以做到畅通，往往出现互相推卸责任的现象。
        1.3 家族因素在影响较大，责权不分 在调查的中小型企业中，规模较小的企业家族因素仍占有较大影响，重要管理人员基本为家族成员；而在规模较大的企业中，家族氛围则不太浓重，除少数企业仍有家族成员参与管理外，其余均逐渐引进专业管理人员对企业进行管理，将组织引入正规化道路。
        2 中小企业组织结构产生问题的原因分析
        造成这些问题的主要原因是很多企业在创办初期没有进行科学的组织结构设计，盲目的仿照其他企业的结构设置，刚开始还可以维持企业的运转，但到企业发展到一定阶段后这种 “山寨”版的模式不但无法促进企业发展，反而会阻碍企业前进的步伐，其具体表现在一下几个方面。
        2.1 由于中小企业缺乏战略规划 企业的战略对组织结构设计起着决定性的作用。但由于企业战略的非正式性，许多中小企业往往忽略战略对组织结构的要求，采用盲目的组织结构来进行企业运作，使得组织结构地发展跟不上战略的发展需要，从而阻碍企业战略等各方面的发展。
        2.2 组织结构设计不合理 在中小企业，组织结构的职能设计，特别是责权关系设计、业务流程设计一般不够明确和科学，许多中小企业的组织只是一些部门简单的堆积。有的企业尽管存在董事会、监事会、各种职能部门和业务部门，但形同虚设；部分中小企业各职能部门相互独立，尤其是部门之间缺乏横向的交流与沟通，互相不了解对方的业务工作流程、制度，存在部门本位主义，造成工作开展不畅，效率低下。
        2.3 所有权归属不清晰 由于历史的原因，大部分中小企业经济成分较为复杂，普遍存在财产关系不清、资产归属不清等产权结构不合理问题。主要表现为产权封闭、一股独大等现象，致使企业形成家族式管理和个人决策的机制，同时也不利于企业吸引优秀人才。而家族式管理和个人决策的机制又造成了企业的高度集权，经营权与所有权合一，影响员工的积极性，缺乏创新意识，对外部环境变化的趋势及竞争态势反应迟钝，这也是造成组织结构严重不合理的根源之一。
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        3 中小企业组织结构创新的设计思路
        组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组合协调的活动，使组织保持灵活性和适应性，有效地实现组织目标。组织结构的形式虽多，但任何一个组织结构都存在着三个问题:①管理层次的划分；②部门的划分；③职权的划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互联系的问题，使得组织结构的形式呈现出多样性。因此，合理的组织结构设计就是要正确处理这三个问题。
        3.1 管理幅度与管理层次的划分设计 管理幅度是指一名管理人员能够直接有效地领导、控制的人员数量，它决定了管理者的管理层次数量。管理层次和管理幅度具有反比例关系，它们分别从横向与纵向反映了企业组织结构的数量特征。具体设计时，必须考虑各企业组织的实际情况，充分考虑管理人员的能力、下级人员的素质、工作对象的复杂程度、沟通效率等影响因素。管理幅度是因组织、因人而异的重要的组织问题，所以，企业的管理者应根据影响自身企业管理幅度的因素慎重地确定自己以及下属管理人员的理想幅度。
        3.2 划分部门的设计 划分部门，是指对工作进行分类、对人员进行分组，并在此基础上建立任务、职责明确，便于管理的到位，提高工作效率，有效地实现企业目标。在实际运用中，很多优秀的企业经常同时采用多种划分方法，如在一个企业内，按职能划分设立人事部门、财务部门，按生产工艺设置生产部门等。中小企业应根据各自的目标、条件、业务活动的性质和特点等，选择最适合的划分方法，也可创造新的划分方法。
        3.3 职权划分设计 在管理跨度与部门确定之后，每个部门的职权以及整个企业所产生职权关系，就成为组织结构设置中最基本、最重要的问题。职权设计工作一般包括两方面：首先，职权的纵向结构和集权与分权的设计。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权和基层的作业管理权组成。决策权贯穿这职权的纵向系统，必须正确处理决策权集中与分散的关系。然后，是职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计。就专业分工、同级部门之间的协作关系、有关部门之间的横向制约关系来确定。分立与衔接必须要保证为各部门配置所必须的独立职权，同时为部门之间的专业搭接相应的职权，以增强协作和促进良好的横向协调。
        4 结束语
        组织创新模式没有统一的标准要求，需要企业根据实际情况，选择适合自己的组织变革模式。中小企业由于实力单薄，存在规模劣势，在复杂化的市场背景下，要想获得更大的发展仅靠自身规模扩大来积累实力，显然不太现实。中小企业组织形式应该逐渐跨越传统的单一企业边界，使企业内部的组织结构创新与企业间的关系创新有机结合起来，充分整合企业内外部资源，形成更强大的竞争力，从而实现快速发展。 
参考文献：
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