我国企业预算管理激励机制的构建

摘要：本文针对当前我国预算管理激励模式目前存在的问题，通过借鉴管理学中的激励理论，建立起一套贯穿于预算管理始终的以平衡计分卡为核心的激励机制，以使预算管理能够更好地发挥计划、协调、控制和激励作用。<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

关键词：预算管理；激励模式；平衡计分卡

在市场经济下，预算管理从最初的计划、协调功能，发展成为兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，在企业管理活动中起着非常重要的作用。传统预算管理有激励功能和控制功能，但这两个功能存在着内生的冲突，传统预算激励机制不能很好的促进企业战略和预算目标的一致性，导致大量预算松弛等问题的存在。所以，制定科学合理的预算管理激励机制是保证企业预算管理长期有效运行的前提。

1 当前我国企业预算管理激励存在的问题

当前我国部分企业由于预算激励机制的不健全，使得预算管理中出现了激励不足或激励不当的现象，影响了预算管理作用的正常发挥，我们认为，传统的预算激励机制存在着严重缺陷。

1.1 预算管理功能有冲突

预算的控制是全方位的，包括事前、事中和事后的控制。管理者通常将预算执行的实际数与预算的目标值进行对比，然后根据二者的差异来判断业绩的优劣，但实践中预算的差异可能是两方面原因造成的：一是预算执行结果的好坏，二是预算目标的高低。一般认为超额完成预算越多说明执行绩效越好，但又同时表明预算编制不够准确，与现实偏离太多，资源配置的效率低，其中一个可能的原因是该部门在预算编制中留下了较大的预算松弛。然而如果以预算接近程度来评价业绩，会明显地抑制业绩的持续改进，责任单位有可能担心出现过大的预算差异而满足于只完成预算目标，放弃进一步的努力。因此，固定预算是否以事先商定的预算目标作为事后绩效评估的主要或唯一标准实际上是一个两难的选择。

1.2 预算目标与战略目标不一致

多数企业在实践中，预算往往不能很好地贯彻战略意图，甚至与战略相背离。这表现在三个方面：观念上轻视预算，认为战略规划和预算规划分属企业的高层和中层，预算与战略规划在组织和人员上分离，界限分明，相互独立。缺乏明确的手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的整体进展情况进行细化。战略目标一旦下达，编制预算似乎就成了财务部门的事情，预算编制缺乏明确的战略牵引；预算控制的财务特性突出，无法充分体现战略意图。除了生产预算有少数数量指标外，传统预算体系以财务指标为主，预算的编制过程同时也是对财务指标的层层分解过程，其缺点是不能反映更具战略性的非财务关键成功因素，无法引导与战略实现相关的经营行为，相反有可能诱导了追逐短期财务绩效行为。环境的不确定性要求战略的调整是一个不断适应的过程，而不以年度为界，而传统预算激励机制中没有估计到新出现的竞争威胁和机会，也没有规定做出快速反应的权力，战略调整所需资源不能够及时获得，因此传统预算激励不能满足战略调整的需要。

1.3 难于实现资源的最优配置

由于预算管理同时具有资源分配和业绩评价的职能，管理人员的报酬取决于其完成预算的情况，因此上下级都有可能在预算编制过程中说谎和讨价还价，以争取难度较低的预算标，增加获得奖励或减少遭受惩罚的可能性。当上下级管理者都致力于讨价还价时，结果必然是导致次优的预算程序；由于上下级之间关于资源的耗用和利用效率存在信息不对称，资源的配置取决于管理者的谈判和讨价还价能力，而不是被用于最有效率的用途。从业务单位的角度看，谈判的目的还在于延迟或取消那些在近期成本费用负担重而远期受益高的项目，而许多对企业意义重大的战略项目就属于这一类型，放弃或推迟这类项目不能将资源配置与长期战略优先权结合起来，损害了企业的价值。

1.4 鼓励管理者操纵预算和短期财务业绩

以预算为基础的业绩评价和奖惩意味着管理人员甚至一般员工的工资、奖金、可能利用的组织资源以及晋升机会都高度依赖于其完成预算的情况，如果没有完成预算，不仅会失去年度奖金，严重的甚至会失去工作。因此，管理者一方面会尽力降低预算目标以使其容易实现，另一方面会尽力实现预算目标，甚至不惜损害公司价值。前者可能导致的结果是，上下级都在预算编制过程中说谎，隐藏编制预算所需要的信息，以获得较大的预算松弛，降低完成预算的难度。

2 我国企业预算管理激励机制的构建

2.1 构建思路

本文认为分离部分预算指标考核功能，将预算指标作为对企业经营的一种控制的依据，达到分析和改进的目的。而对于经营业绩的考核和评价，则应该引入相对业绩指标的考评体系。相对业绩考核的核心思想就是不仅根据预算和预测目标评估实际的运营状况，还根据主要竞争对手和行业平均水平进行衡量绩效。相因此可以客观、公正地衡量预算管理者和执行者的才能和努力程度。

2.2 构建措施-平衡计分卡

与传统预算重视诊断指标不同，平衡记分卡是在重点关注战略指标的同时引入诊断指标来平衡战略指标。由于平衡记分卡指标选择中遵循了因果关系、业绩驱动因素和与财务指标挂钩三项原则，因此基于平衡记分卡编制的预算还较好地实现了财务指标和非财务指标的联结。具体来说，预算管理可以以平衡记分卡为导向，按照平衡计分卡四个维度的绩效指标及其具体目标来构建预算指标体系。

2.2.1 财务维度的指标

平衡计分卡可以弥补EVA评价业绩的短期性和单纯关注经济指标的片面性，而EVA则可以进一步完善平衡计分卡四类核心指标中的财务类指标。所以以EVA和通过EVA计算公式确定的财务类KPI指标作为财务类指标能够更加客观地反映股东财富和公司价值的变化。

2.2.2 顾客维度的指标

当今社会，市场竞争异常激烈，几乎所有的商品和服务都是处于买方市场之中，如果不顾顾客需求、市场反映，仅仅关注内部管理就会很快失去顾客，在竞争中失败。如何留住旧顾客、吸引新顾客、提高市场分额，如何获得政府支持，如何赢得公众口碑，都是值得企业关注的重要问题，也是平衡计分卡关注顾客维度的关键原因所在。用于衡量顾客维度的指标主要有：客户满意度、市场占有率、客户保持率、客户取得率、客户盈利率和客户满意程度等。

2.2.3 内部业务流程维度的指标

内部经营过程的好坏是企业目标能否实现的基础，同时也是一个企业未来业绩的主要影响因素，没有好的内部业务流程，也就不可能有持续的好盈利和好市场，而好市场如果没有好的内部业务流程为支撑，不仅不具有可持续性，甚至会给企业带来灾难。衡量内部业务流程维度的指标主要包括创新、经营和售后服务三个部分，具体指标有：新产品开发费用率、研发费用增长率、新产品丌发速度、产品质量等级、产品合格率、生产能力利用率、机器完好率、安全生产率、产品退货率、售出产品故障排除及时率等。

2.2.4 学习成长维度的指标

学习成长维度指标主要包括三个方面的内容：人力资源、信息系统和企业内控程序。人力资源方面的核心指标包括了员工满意度、员工稳定性、培训支出；信息系统方面可以通过把关键经营信息传递给决策者及其他信息需要者所用的时问来计量，包括了信息数据的选择、分析等过程指标，还包括了数据可靠性、及时性、准确性等一系列结果性指标来反映和评价企业；内部控制程序则可以选择员工满意度、员工稳定性、信息系统生产能力和企业程序等指标来考评。

2.3 构建作用

 (1)以平衡记分卡为基础构建的预算体系要求每一个责任人的行为都要同企业战略方向保持高度的一致，迫使每一个责任人去充分论证其收入、支出及产出等计划同战略之间的直接关系，因此它可以减少原有预算编制过程中常有的代理人和委托人之间讨价还价的博弈行为，有利于提高预算指标值的准确度，降低预算编制环节的成本；(2)平衡计分卡是十分有效的沟通工具，它通过鼓励所有预算参与者在预算编制过程中进行充分的交流和对话，增进了预算管理中各个层次的委托代理人之间的信息沟通，使得员工充分的认识到自身利益、预算管理和企业战略之间的内在联系，；(3)以平衡计分卡为基础构建的预算指标体系内的各个指标之间具有因果关系和良好的互补性，有利于公允客观的评价员工的预算执行情况，也有利于对预算执行结果偏差的原因进行深入地分析。(4)以平衡计分卡为基础构建的预算指标体系兼顾了基于投入的考核指标和基于产出的考核指标，融结果驱动和过程控制于一体，有助于预算管理激励机制的充分实现。

2.3 保障措施

2.3.1 意识保障

各级管理人员应树立预算激励管理的观念，预算激励管理是一个不断的循环管理过程，是一个管理系统。预算激励管理不仅仅是人力资源部门的职责，上至高层领导，下至基层管理人员在预算激励管理推进过程中都应该承担相应的责任。各级管理者应该把预算激励管理作为其日常工作的一部分。

2.3.2 组织保障

预算激励管理系统的运行需要组织上下提供强有力的支持。预算激励管理系统是企业全体管理人员的事情，上至高层领导，下至基层管理员工，是国有企业不断走向现代化的关键，企业领导必须站在改革的最前沿，积极参与其中，给予预算激励管理工作充分的领导支持，让管理人员都能体会到这种关心和支持，都能各司其职地行动起来，最终实现个人和组织绩效提升。

2.3.3 文化保障

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第一，奖惩分明，创造一种公平、公正和主动沟通的评价环境；第二，鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质，鼓励积极向上、钻研创新的精神，从而促进管理人员预算激励管理持续提升；第三，健全科学、透明的利益分配机制，创造一种良性竞争的工作氛围，通过客观公平的预算激励管理来实现员工的利益分配。

    会计学近3年论文/d/file/p/2024/0424/SPANSPAN style="LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; FONT-SIZE: 9pt; mso-font-kerning: 0pt; mso-bidi-font-family: 宋体">从评价环节和激励约束环节构建了有效预算管理激励机制的基本框架。在评价环节提出分离预算指标考核与评价职能，建立了基于平衡计分卡的预算管理指标体系和预算考核指标体系。

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