试析EVA薪酬计划在校企财务评价中的应用

摘 要: 企业财务评价是所有企业交易的关键组成部分及监控投资表现的不可缺少的环节。面对新的时代，新的经济环境，我国高校企业需要优化资源配置流程，改善用以确定、评估及权衡不同战略利弊的财务管理工具。EVA薪酬计划就是一种新尝试，本文在介绍了EVA薪酬计划的基础上，结合高校实际归纳了我国高校企业运用EVA薪酬计划的对策及建议。
关键词: EVA 薪酬计划 财务评价 激励

“要适应新的发展观,把经济增长值(EVA),而不是GDP作为衡量地区经济发展的重要指标。尤其在企业中经济增加值的运用更为值得关注，比如：它的薪酬计划就是一个比较完善和先进的管理工具。”——这是来自北京的全国人大代表韩平在刚刚闭幕的人大会议上建议。
一、EVA薪酬计划的基本模式分析
（一）EVA薪酬计划的基本模式
EVA(经济增加值)是Economic Value Added的简称,由J•Stern与G•B•Stewart在分析传统财务指标在度量公司市场价值方面的严重缺陷后提出并加以推广的。从根本上说,EVA作为公司业绩度量指标,其独特之处在于:它全面考虑了带来企业利润的所有资金成本,股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率，其公式如下：
经济增加值=税后净利润 - 资本成本=税后净利润-占用资本×资本成本系数　
EVA薪酬计划真正地把管理者的利益和股东的利益统一起来，促使管理者“像股东一样思维和行动”，从而在组织的战略选择、资本投资、日常决策和股东价值之间建立起一种清晰和确切的联系。目前在我国的一些企业运用的EVA薪酬计划地模式：
1.确定EVA薪酬计划的适用范围：EVA薪酬计划的适用范围主要是面对公司高层管理者及核心骨干力量。
2.建立EVA奖励基金：
在该种方法下，经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式如下：奖金=M1×(EVAt-EVAt-1)十M2×EVAt
其中，EVAt和EVAt-1，分别是当年和前一年的EVA实际值；M1和M2是加权系数，M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，M1均取正，M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年EVA为负，则M2自动为零。
3.建立奖金银行
公司设立专门的账号来处理奖金。对于每一个拥有取得奖金权利的员工，公司在银行给其开立专门的账户来处理。
4.制定EVA薪酬计划实施管理办法
编写EVA薪酬计划实施管理办法，包括基于EVA薪酬计划的结构、发放时间、发放方式、意外情况的处理等，通过制度的形式确定上述思想，保证薪酬体系的运行、发挥应有的效能。
（二）实行EVA薪酬计划的优越性分析
1.奖金不设临界值，没有上限和下限。在EVA奖励模式中，奖金不封顶，EVA增加值越大，股东获得的财富就多，管理者相应得到的奖励就越多；同时奖金又不保底，EVA如果是负数，奖金也可能是负的。这样就可以给管理者一种持续的激励，激发他们不断改进业绩，促使他们去发现、并成功地实施可以使企业财富增值的各种办法，最大限度地创造EVA。
2.只对EVA的增加值提供奖励。同传统的激励模式相比，这种方式最有吸引力之处，就是提供了正确的增量激励。传统制度下，为了获得高额奖励，往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润，而EVA激励只针对EVA的增加值，可以有效克服短期行为，保证企业具有实实在在的效益。
3.按照目标设奖。EVA激励制度特别强调要按计划目标设奖，只要EVA增加的价值达到计划目标，管理人员就可以得到目标设定的奖金。而目标的设定不是通过谈判，而是根据公司的业绩，根据计算公式来确定，增加了客观性。一般情况下，新年度的EVA计划目标被设定为上一年创造的EVA，这意味着管理人员如果想得到高于上一年的收入水平，就必须设法提升本年度的EVA，这样就进一步强化了EVA的持续激励力度和强度。
4.设立奖金库。按照EVA激励模式，对经营管理者实施的奖励，并不是当年一次性付清，而是按照一定的比例先兑付一部分现金，其余转入专门的账户，被形象地称之为“奖金库”，在以后若干年中，逐步兑现。在奖金库的个人账户上，负奖金将被扣除。这样，首先，它可以作为一种“风险抵押”，在以后年度中若EVA降低时，可冲减奖金库金额，以缓冲奖金的大幅度变动带来的消极影响。其次，奖金库也是培养管理人员长期观念的主要机制，有效解决了企业现期激励与中长期激励有机统一的问题。同时，奖金库也可以有效避免去职现象或曰“跳槽现象”，对于极度为成功的管理人员来说，奖金库等于是一副金手铐，如果辞职，就会丢掉奖金库中尚未提取的那部分奖金，从而在很大程度上为企业留住了优秀人才。
会计学近3年论文/d/file/p/2024/0424/fontbr />二、EVA薪酬计划在高校企业实行的可行性分析
（一）我国高校企业财务评价体系存在的问题
1.高校企业财务评价体系的保守性。首先，校企管理文化的保守性。“硅谷”的崛起不是偶然的，它是美国鼓励创新、宽容失败的社会文化环境和适宜风险投资业成长的土壤养育的结果。高校的校园文化整体存在着稳健有余、开拓不足。因此，高校科技企业呈现出创新意识不足、在经营思想上存在着一种较为保守的小农意识，这是与科技企业的创新性和风险性的特点相悖的，因此文化上的保守性导致企业财务评价体系的保守性，最终影响到企业的快速发展。
2.高校企业财务评价体系的层次多样性。目前高校存在校系两级经济利益主体，其评价体系受不同专业发展速度的影响，经济利益不统一。比如，许多高校的经营性资源并没有实行真正意义上的合理整合，资源分散。在高校内部为了减少学校独自承担创收的负担，许多高校便允许各院系自行创收，解决本系教工的福利，这样在高校内部便形成了许多不同的利益主体，由此创办的科技型企业自然出现自成体系、重复建设、争资金、争人才、争市场的现象。而且各企业均从本单位的局部利益出发，互相牵制，设立自己的财务评价体系，从而制约了高校科技产业的规模化发展。
3.企业科技人员与学校事业人员的编制、考核评价的矛盾影响了企业科技人员的积极性。目前高校科技企业的经营管理人员，科技开发人员，主要是由高校内的员工或教师担任，其工资标准仍实行的学校事业编制标准。而高校考核标准都是以教学工作量、科研论文水平来衡量的单一考核标准。由于工作重心和目标的不同(以追求科研成果的市场价值和企业的经济效益为目标)，就存在公司的经营管理人员、科技开发人员因担心失去评职称的竞争力，而对于公司经营管理、高科技开发缺乏应有的积极性，也就直接影响了高校科技企业的生存和发展。
4.企业高层管理人员按照学校现行管理体制一般都享有一定行政级别，这样一来，在企业管理中报酬的取得没有一个合理的依据，有些甚至与国家干部的收入管理条例相矛盾，严重影响到管理者的积极性。
（二）EVA薪酬计划在高校企业实施的优点
1.目前，高校企业财务管理在很大程度上仍具有事业财务管理的痕迹，很大一部分高校的企业财务人员由学校委派，对于高层管理人员，为了提高其企业经营管理的积极性和主动性，无论从报酬的取得，经营绩效的衡量，利用EVA薪酬计划都是必须的，同时，结合管理者的文化素养以及高校的人文环境，实行EVA薪酬计划也是可行的。因为，EVA的核心在于管理方面，而不在于财务部门。
2.建立健全合理的机构组织。科技型企业的优势在于企业的技术综合性强，这是高校办科技型企业的独特优势和致胜法宝，也是高校在科研所，大企业之外，能够独树一帜的前提。然而如何建立合理的企业财务管理平台，是制约高校企业发展的关键因素。EVA薪酬计划的目的之一就是协调管理、机构重组，这样可以有效的改革校办企业原有的财务管理模式，使企业经营管理者真正成为自主经营、自我约束的“企业家”。更新激励理念，重构财务业绩评价体系，加大激励力度，寻求主营业绩的迅速提升。
3.结合高校实际选取合理的评价指标。高校企业有他的特殊性，因此，可以结合我国实际选取评价指标，比如资产（经营）规模、净资产收益率、利润增长率、市场占有率、现金流量等，以经济增加值（EVA）为核心指标构建公司统一的财务业绩评价体系。
三、高校企业运用EVA薪酬计划须注意的几个问题
（一）观念上正确认识EVA体系。EVA只是一个会计估计值,它自然也就避免不了单一财务指标作为评价手段的的片面性，它并不能反映出导致这一指标变动的深层次原因。因此,要判断一个企业是否能长期发展,一些非财务指标也发挥着相当重要的作用。比如,公司人员的知识层次,管理层的决策体系和开拓创新的能力也应给予关注。
（二）讲求EVA体系的“可实施性”。实行EVA薪酬计划有两个前提条件：一是财务信息的真实性，二是企业具有较强的执行能力。在我国，绝大部分高校企业都不是上市公司，因而不具备这两个条件。所以在校企实施EVA要进行重点转移：
1. 从传统的财务重点转移到管理控制体系。这样，在很大程度上改变高校现有的财务管理体系，使学校这个最大的利益主体能实行有效的控制。
2. 要具体情况具体分析，不能把其他企业积累的经验直接搬过来运用。比如半导体产业和医药产业的价值链中，重点在于研发和市场营销，而生产运营的重要性并不大。而加工企业的情况恰恰相反，生产是企业价值链中的重点环节。
（三）采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价，并合理划分EVA中心。职位评价是建立科学合理的薪酬的基础，它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准，对企业中不同的具体职位逐一进行评价，从而确定该职位在企业的相对价值（或贡献）大小和在企业中的位置。职位进行评价后，可以形成明晰的职位结构，为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。高校企业现有的组织结构不太合理，职位定义亦不准确，所以实施EVA过程中，一定要根据企业具体情况划分EVA中心，准确进行职位评价。
（四）建立并不断完善强大的数据库和相关行业的一些关键性数据。EVA薪酬计划是以财务理论中理想的组织形式为基础的,它无法揭示财务业绩指标与公司的经营、运作和战略之间的关系，要解决EVA财务业绩评价系统无法解决的全要素使用中的过程反映、同步监督及管理操作问题,必须结合并重视相关非财务“业绩动因”,并对它们进行追踪、分析和掌握,如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和人力资本等要素,这显然需要适时收集关键数据和建立较为完善的数据库,关注一切需要关注的,最终实现企业价值的最大化。
总之，EVA薪酬计划作为一种财务评价体系其应用殊非易事。EVA是个相对简单，易于沟通理解的概念，但要将其付诸企业实际运作是一个复杂的过程。因此我们要因时因地制宜，只有这样EVA才会在校企改制中发挥应有的作用！


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