价值链分析在战略成本管理中应用的思路

　　[摘要] 由于传统成本管理方法的局限，很多的企业采用战略成本管理模式。价值链分析是战略成本管理的首要步骤，如何实现价值链分析在战略成本管理中的应用，能够从根本上持续降低成本，以实现战略成本管理的目标。
　　[关键词] 战略成本管理内部价值链纵向价值链横向价值链
　　
　　“价值链”概念由美国哈佛大学教授迈克尔波特提出，价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。价值链分析是战略成本管理的基本出发点和有效工具。战略成本管理的目标是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和相对成本持续降低环境的建立。
　　一、运用企业内部价值链分析优化价值链
　　企业的价值链是由若干价值作业连接在一起组成的增值链，各价值作业之间存在着联系。企业内部价值链分析正是通过分析、评价各价值作业的成本和创造的价值、价值作业之间的联系来实现企业的战略目标和成本的持续降低。
　　价值链的分析方法是从“作业链(ActivityChain)”分析开始的。企业的生产经营活动可以看作是最终为满足顾客需要而设定的“一系列作业的集合”形成一个由此及彼、由内到外的“作业链”。企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。
　　内部价值链分析是企业价值链分析的核心，是纵向价值链分析与横向价值链分析的交叉点，这两种价值链分析都建立在内部分析的结果之上。笔者提出以下思路进行内部价值链分析：首先，识别价值链中的单项价值活动；其次，区分增值作业与非增值作业，在减少或去除非增值作业的基础上，确认企业待优化的价值链；再次，对增值活动的有效性进行分析，即以标准作业成本为依据衡量各项活动改进的潜力；最后，建立数学模型优化价值链。建立模型应主要考虑产品价值链，为了优化企业成本，首先要确定企业成本的具体计算模型。企业成本可以由产品价值链成本加上基础活动价值链成本得出，由于基础活动的价值链成本与产量关系不大，所以假设不变，主要优化产品链。产品价值链成本的计算方法：首先确定每个产品所消耗的作业量，然后根据每种作业消耗的资源量，以及每种资源的成本，算出产品的共同成本，在此基础上加直接成本，进而得到产品的总成本。产品价值链的优化是在以上产品成本计算模型的基础上，先确定有相互联系的作业活动组，在该组内确定某一个作业的作业量变化给其他作业带来的影响，写出该活动组成本关于确定作业变化量的函数。在此函数的基础上对确定作业的作业量求导，进而求出函数增减区间。在此区间内改变作业数量，达到优化产品链的目的，使单位产品成本变小。
　　另一种方法是首先，确定产品价值与产品所耗各单位作业成本之间的函数关系，其次，计算产品毛利与产品各单位作业成本的函数关系，对此函数求导，进而求出函数增减区间，在这些区间内改变作业的数量，使产品价值上升或下降，但总毛利上升。
　　
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二、运用纵向价值链分析发现新的利润源
　　纵向价值链是指某一行业中从最初原材料的开发到产品的最终消费形成的一系列不同价值作业的结合。传统的纵向价值链主要通过改变与供应商、购买商的关系，寻求战略优势地位，得到成本持续降低的机会。因为企业的外部环境在不断变化，企业所在的行业价值链是复杂的，动态的。仅仅通过改变与供应商、购买商之间的关系来达到持续降低成本的目的是不全面的。由于战略成本管理的目标是伴随特定战略的实施，成本降低并且提升了竞争力。企业的竞争优势不仅体现在某一期间，而应在经营期间始终保持其竞争优势，可以用利润库分析法来判断某企业在行业中利润的比重。利润库(profitpool)是指行业价值链各链接点所产生的利润总和。企业总是处于行业价值链上的某一点或某几点，也有可能跨越不同的行业价值链从事经营活动，不同的企业分布在不同的行业价值链上，每一价值链上各点都会产生利润，其利润之和构成整个行业的利润库。
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　　利润库分析法就是以利润库作为研究对象，以企业的外部经济环境作为研究背景，通过绘制利润库分布图来对利润库的结构及动态趋势进行定量分析。研究行业利润库的目的就是寻找资本回报高的环节，为战略成本管理提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链接，还是跨越若干链接，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展机会，作出放弃或开发其他链接的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的成本战略。运用纵向价值链分析发现新利润源的思路对于确定价值链上的不同价值活动，其资产利润率是不同的，这种发现新利润源的思路就是首先要确定纵向价值链的价值活动，然后确定从事这些活动的企业，确定这些企业从事每项价值活动的资产、利润以及行业的总资产、总利润，其中对混合型企业要利用一些计算方法，按照它所从事的价值活动分解资产和利润。最后汇总行业内各项价值活动的资产、利润，在此基础上计算各价值活动的资产利润率。这样行业价值链内各价值活动的相对成本信息就一目了然，为企业发现新利润源提供了方法，并且为企业制定战略提供了有效的成本信息，所谓新利润源是指能够提高企业整体利润率水平的价值活动。
　　三、运用横向价值链分析明确企业的竞争成本地位
　　将竞争对手的价值链与企业的价值链对比分析确定企业的成本地位是一种理想的方法，但不是切实有效的方法，因为在现实中，不可能得到竞争对手的详尽的成本信息。因此，笔者提出以下分析思路:首先，确定竞争对手，同时对竞争对手进行分类，确认核心竞争对手，确定自己与竞争对手的价值链；其次，收集有关信息并处理信息，如测算竞争对手的财务业绩、成本水平、成本构成与成本支出情况、技术领先地位、市场份额、服务范围等。然后，关注链条整体，确定重点环节。最后，重点分析关键环节，编写成竞争对手对比分析表。这样本企业相对于核心竞争对手的优势、劣势，成本地位一目了然，对次要和潜在竞争对手分析的关键是开展杠杆学习。
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