加强人工成本管理促进鞍钢市场竞争力不断提升

　　 [摘要]本文以鞍钢为例,论述了如何加强人工成本管理,促进市场竞争力不断提升。
　　[关键词]人工成本管理 市场竞争力 动态调控 规范化
　　
　　鞍钢始建于1916年,是我国解放后最早恢复和建设起来的特大型钢铁联合企业。经过几十年特别是改革开放以来的建设和发展,鞍钢的整体实力得到了显著增强,构建了跨地区、多基地、国际化的发展格局,具有年产钢2530万吨的综合生产能力,形成了热轧板、冷轧板、镀锌板、彩涂板,冷轧硅钢、重轨、无缝钢管、型材、建材等完整的产品系列,产品广泛用于冶金、石油、化工、国防等领域。自新中国成立至2009年,累计生产铁3.96亿吨、钢4.01亿吨、钢材2.96亿吨;上缴利税1314亿元,相当于国家对鞍钢投资的24.3倍,为国家的经济建设做出了突出贡献。现有控股子公司3个,全资子公司16个,直属单位20个,改制企业10个。在职职工13.96万人,在岗职工11.73万人,其中从事钢铁生产人员2.85万人。
　　近年来,为把鞍钢发展提升到新水平,鞍钢提出了今后一个时期“全面腾飞”奋斗目标,即到2015年,年产钢进入世界钢铁行业前10位,成为钢铁业特强、多角化产业具有国际竞争力、能够引领世界钢铁工业发展的特大型跨国集团。要实现“全面腾飞”目标,必须提高市场竞争力,而制约鞍钢竞争力提高的一个重要因素就是人工成本压力大。鞍钢作为老企业,历史负担重(每年发生费用12.25亿元,其中内退7.61亿元、离退休4.22亿元、改制后其他不在岗人员0.42亿元)。加强人工成本管理对鞍钢至关重要。
　　2003年以来,鞍钢按照国务院国资委关于建立人工成本管理制度的要求,积极探索人工成本管理有效途径,控制人工成本支出,提高人工成本投入产出效率,增强了企业竞争力,为鞍钢改革和发展,特别是应对国际金融危机,奠定了坚实的基础。
　　一、建立科学合理的人工成本指标体系,确保人工成本管理规范化
　　1.选择人工成本分析指标,突出人工成本水平控制。建立人工成本管理制度,首先要选择人工成本综合性指标。选择企业人工成本分析的综合性指标应考虑以下几个因素:⑴要反映活劳动要素的投入产出关系;⑵要反映企业劳动生产率和职工收入水平之间的关系;⑶要据此判断企业人工成本高低状况。综合性指标应该是相对数指标,即能将人工成本与经济效益联系起来的相对数。因此,鞍钢采用国际通用的“劳动分配率(人工成本/工业增加值×100%)”和“人事费用率(人工成本/企业销售额×100%)”成本两个指标(以下简称“两率”),并将人工成本构成率指标(人工成本/企业总成本费用)作为辅助指标。
　　2.合理确定人工成本预警线,建立人工成本预测预警制度。人工成本预警线,是企业人工成本支付水平的最高限额标准,用劳动分配率和人事费用率的最高限值来反映,鞍钢把十大钢“两率”平均水平作为鞍钢人工成本的预警线,建立按劳动分配率和人事费用率控制、管理人工成本的制度。根据鞍钢劳动分配率和人事费用率的变化情况,及时调控人工成本支出。
　　
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二、建立科学规范的工资总量调控机制,动态调控人工成本总量
　　1.坚持人工成本指标控制为导向,合理安排工资总额。为增强企业的市场竞争力,同时,又要保证职工工资收入随企业经济效益的增长而适度增长,就必须根据人工成本承受能力,对工资总量进行动态调控,形成有效的工资总量调控机制。在规定了劳动分配率、人事费用率指标值后,根据企业经济效益增长的预测结果,计算确定工资总额支付水平,并对其进行动态调控,形成工资总量动态增减机制。近年来,鞍钢坚持工资总额计划安排与人工成本和效益承受能力相匹配,采用人工成本构成率、人事费用率、劳动分配率保持上年水平不变,增加工资通过提高效益及提高劳动效率来实现。通过动态调控工资总额,有效控制人工成本。每年依据鞍钢销售收入和工业增加值的预测结果,以及鞍钢劳动分配率、人事费用率水平,确定当年鞍钢工资总额控制数,建立了工资总额增长与经济效益增长之间的数量关系,改善了人工成本指标。2007年鞍钢劳动分配率、人事费用率分别比2003年减少6.71、2.25个百分点。
　　2.建立工资总额预算管理制度,进一步强化人工成本控制。从2008年起,按照国资委要求,鞍钢建立了内部工资总额预算管理制度,进一步完善了职工工资与效益联动机制。一是制定了集团公司工资总额与效益联动办法,保证年度实发工资总额在规定预算值之内;二是指导各单位根据集团公司核定的挂钩工资基数及利润(或费用)预算编制本单位工资总额预算;三是完善集团公司内部战略绩效考核评价办法,所属单位在岗职工工资总额一部分与集团利润完成率挂钩,另一部分与本单位效益指标挂钩,建立了各单位工资与集团效益联动机制。在实际执行中,严格按工效挂钩考核办法及考核结果核发各单位工资,确保鞍钢工资总额预算目标的实现。
　　2008年1—9月份,鞍钢实现利润132.74亿元(相当于全年177亿元,超过预算水平),而工资总额支付严格控制在预算范围内。进入四季度,受国际金融危机影响,我国工业生产增速显著放缓,主要用钢行业需求大幅下滑,国内钢材市场因此受到严重冲击,钢材市场价格短时间内经历了巨幅下跌,钢铁行业整体出现亏损,鞍钢也不例外,四季度鞍钢钢材综合平均售价降幅34.1%,导致鞍钢四季度大幅亏损。面对企业效益大幅下滑形势,鞍钢及时下调了职工工资,特别是鞍钢领导干部带头多降工资,使得2008年实发工资保持在合理范围之内。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　3.积极应对国际金融危机,及时调整薪酬策略。2008年四季度经济危机以来,企业收入分配管理调控工作面临的主要问题是效益大幅下滑,而职工工资具有刚性且总体水平不高,并不能同步下降,在工资下降的情况下分配关系尚需调整,以保持企业核心竞争力。特别是2009年,为贯彻落实国资委“减薪不裁员,歇岗不失业”的政策导向,鞍钢确定了“低起点、缓投入、调结构、保稳定”的收入分配原则,并采取了以下主要措施:
　　一是坚持绩效评价考核办法考核,生产操作、服务岗位人员收入水平适当下降10%左右。
　　二是领导干部继续带头进一步下浮工资,团结带领职工共渡难关。在本单位正常工资下浮的基础上再按以下比例进一步下浮工资。其中:集团公司领导、子公司、直属单位及所属单位领导班子成员等享受年薪待遇的领导干部(含比照年薪待遇的部门长)为基薪的20%;各单位其他中层干部为岗薪(岗位工资+奖金)10%。
　　三是通过岗位收入状况分析,对个别收入偏高单位职工收入进行调控。
　　四是对收入偏低单位采取少降或不降的保护政策,确保职工队伍的稳定。
　　三、坚持深化薪酬分配制度改革,不断改善人工成本投入结构
　　在控制人工成本总量的前提下,及时根据劳动力市场价位,适时调整分配政策,改善人工成本的投入结构,吸引关键岗位人才,增强企业的创新能力。近年来通过不断深化薪酬分配制度改革,以劳动力市场价值为基础,调整各类岗位薪酬水平,在工资总额有限的情况下,较大幅度提高了关键岗位收入水平,实现人工成本结构优化。
　　2001年以来,鞍钢实行了以岗薪工资为主体,多种分配形式并存的基本工资制度,形成了岗位价值型薪酬分配体系,以劳动力市场价值为基础,按照效率优先、突出贡献、注重公平的原则,对企业内部各岗位进行分类评价,界定岗位相对价值,使员工收入与岗位所创效益、贡献挂钩,并通过人力资源优化配置和有效激励,发挥各岗位最佳功能和最大效能,实现岗位价值最大化,形成适用具有鞍钢特色的薪酬分配体系。这一体系包括三种基本工资形式,即对经营者实行年薪制;对管理、技术和生产操作人员实行岗薪工资制;对科研人员实行科研项目效益工资制。此外,对鞍钢专家、技术拔尖人才实行技术津贴;对国家普通高等学校全日制大学本科及以上学历毕业生实行保障工资待遇。
　　2007年8月以来,为实现人力资源管理工作上台阶、上水平,为鞍钢全面腾飞提供人力资源保证,鞍钢全力推进管控和人力资源项目。我们先后进行了岗位体系优化、岗位说明书撰写、岗位价值评估、薪酬体系设计和套入、绩效管理体系设计等工作。目前,集团公司所属各单位领导班子成员及股份公司、矿业公司的职级已经确定,鞍钢岗位绩效工资制方案也已形成,计划2010年4月份在鞍钢股份公司、矿业公司部分单位试点,2010年下半年在全公司逐步推行。同时,我们正在进一步完善鞍钢高管人员、研发人员及销售人员收入分配办法,不断增强鞍钢核心竞争力。通过薪酬分配制度改革,实现岗位之间收入可比、可控,调控部分单位、部分岗位过高收入,适当提高低收入单位职工收入,使鞍钢的薪酬内部分配更加合理、和谐,进一步改善岗位人工成本结构。
　　四、动态调控岗位收入水平,进一步优化人工成本结构
　　一是制定关键岗位人员最低收入参考标准,指导企业分配上向关键岗位倾斜,增加人工成本投入的有效性。
　　二是制定鞍钢内部通用工种岗位收入指导标准,指导企业内部分配制度改革,调整各类岗位收入分配关系,适当控制一般岗位过高收入。
　　三是定期对各单位岗位收入状况进行分析,对高收入单位普通岗位过高收入进行调控。由于历史原因及二级单位效益状况差异,部分二级单位收入偏高,导致一部分普通岗位收入也偏高,人工成本支出不合理。为控制这一现象的发生,鞍钢公司定期对二级单位岗位收入状况进行分析,并采取措施进行调控。

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