关于完善医院成本控制体系的几点思考

　　 [摘要]近几年,由于政策性调整,医院药品和医疗收费水平盈利的空间愈加狭窄,医院运行成本已成为制约医院发展的重要因素。降低成本支出,在医院树立成本效益观念显得非常重要。本文着重从笔者所在医院的实际情况出发提出几点完善医院成本控制体系的建议。
　　[关键词]成本费用 医院成本控制 全成本核算
　　
　　随着医疗机构改革的不断深化,公立医院的公益性质决定了医院既要确保患者的医疗质量和医疗安全,又要在市场经济体制下求生存、求发展。“等、靠、要”解决不了医院生存与发展的根本问题,医院要在激烈的竞争中立于不败之地,就要全面加强管理。
　　医院成本控制是医院经济管理过程中的关键环节。面临严峻的经济挑战,医院要生存发展,就必须加强医院内部建设,走优质、高效、低耗的质量效益型发展道路,增强医院改革的主动性、合理性、智慧性,应用适用现代医院管理的成本学来管理医院,加强医院成本控制力度。完善医院成本控制体系,更有效的进行成本控制,不仅是民营医院的必做功课,对于公立医院更是不可或缺的。本文将结合笔者自身工作,简单阐述目前医院在成本控制方面存在的问题,着重从医院加强内部管理,提高市场竞争能力,有效利用医院资源的角度,探讨完善医院成本体系的策略。
　　一、当前医院成本管理中存在的问题
　　1.未能树立医院经营的意识,成本控制和成本核算意识薄弱
　　长期以来的福利性和大锅饭、不核算,使医院无论从经营管理组织机构,还是人员的思想观念都与医疗体制改革对成本核算的技术方法要求存在较大差距。这在相当程度上制约了医院的发展。
　　2.成本管理方法不完善
　　目前基本实行的是终末成本管理,未进行动态成本管理,而且注重的是医疗服务过程的成本管理,对战略成本、质量成本、采购成本、供应过程成本、后勤管理成本监控力度不够,导致结构性成本较高,隐性成本较大。另外,成本核算基础工作不配套,核算资料的采集、传输、统计、核算未达到科学化、规范化。
　　3.预算未真正在成本控制中发挥指导作用
　　目前医院的预算管理方面存在一定问题,预算目标不是全员知晓,预算往往成了空中楼阁,全员没有为预算目标努力的意识和方向,预算的执行情况没有定期分析考评,对未达成或超预算情况没有有效控制措施,没有充分发挥预算的真正作用。
　　4.医疗卫生市场混乱,使成本虚高
　　由于当前药品、卫生材料、医疗器械生产流通领域的管理混乱,药品、卫生材料及医疗器械的完全市场化运作,使医院价值链的上游价格虚高,造成病人医疗费用大幅度增长,医院成为药厂、卫生材料厂、医疗设备厂及经销商的打工者,而解决“看病难、看病贵”基本上压在了医院的身上,使医院有无法承受之重。
　　5.机构臃肿,冗员过多
　　过度扩张,规模过大;内部机构设置不合理,分工过细;用人机制不完善,因人设岗,冗员过多。
　　
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二、加强医院成本管理的措施
　　为了顺应医疗体制改革的发展需求,医院需要加强管理,尤其要加强成本控制,根据笔者自身的工作体会,目前,医院成本控制主要应该从以下几方面着手。
　　1.建立健全医院成本费用预算管理制度
　　通过建立健全医院成本费用预算管理制度,细化成本费用预算,将指标层层分解,实行谁分管谁负责,把预算控制准确的落实到各科室。定期对成本费用预算执行情况进行考核分析,及时发现医院在成本费用预算执行中存在的问题,并提出改进措施。对预算与实际出入较大的项目进行重点分析,查找原因,及时采取有效措施予以调整;属于特殊性支出的,可根据实际情况进行论证并调整预算。对预算执行较好或者与去年同比有明显节约的项目要予以肯定,可以增设节约奖以资鼓励,在全院范围内树立起节约意识,提高成本控制的主动性、积极性。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　2.实行招标采购与物品领用控制
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第一,实行采购招投标制度,提高采购工作透明度。医院药品、卫生材料、办公等低值易耗品的采购价格是决定医疗成本高低的直接因素,所以,规范医院物资供应途径及程序,保证采购物资质量,杜绝因回扣而产生的额外成本也是非常关键的。采购物品可定期遴选,货比三家,在质量、品种、价格上定期遴选,让质量更优,价格更低廉,达到成本控制,医院与患者多受益的目的。第二,合理控制存货的库存量,降低储存成本。运用存货控制方法,合理确定最经济的进货批量和储存期,减少不必要的资金占用。如在现代医院信息化的基础上,药剂科药品管理员通过对一段时期库存数据的计算机统计,计算出每种药品的最大用量、最短周转期和最佳库存量,这样能在保证医院正常运转的同时,减少库存的积压和资金的占用,使存货量更趋于科学性、合理化。第三,控制医疗资源消耗。包括设备的购置和使用控制,材料消耗控制,劳务消耗控制。如可通过百元业务收入的业务支出、百元医疗收入消耗卫生材料比率等指标,动态掌握医院整体成本情况。另外,建立在用低值易耗品科室备查账,进行科室成本月结算等来加强存货的耗用控制。
　　3.开展医院全成本核算和单病种核算
　　成本核算涉及医院的角角落落,要不断增强医院全体员工的成本意识、效益意识,充分挖掘医院人、财、物的潜力,这也是医院开展成本核算的源泉。(1)建立成本核算制度,对成本费用进行正确的归集与分配。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩,牢固树立和强化成本意识,认真核算投入与产出,节约成本。(2)逐步开展项目成本、单病种成本等成本核算工作。定期分析各项目、病种成本费用的执行情况,寻找差异,提出解决问题的措施,加强医院成本核算和费用控制。如通过每床日成本、每门诊人次费用、单位项目均次标准成本等指标进行单项目核算,努力实现降低医院成本、提高经济效益、减轻病人负担的成本控制目标。(3)建立优质高效低耗的后勤系统。将清洁、洗衣等后勤工作推向社会,医院可通过定期合约的方式,使物业服务公司提供后勤保障,专业的社会服务医院后勤,可以使管理更加精细化,医院可对这些后勤工作的完成情况进行监督和质量控制,后勤社会化改革不但可以减轻后勤压力,也可以有效制约后勤物资使用中的铺张浪费。
　　4.人力资源成本的有效控制
　　医院应坚持以人为本,大力引进专业技术人才的同时,还要根据医院实际合理设置岗位和科室,逐步完善因事设岗、以岗定员、逐级聘用、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,最大限度地发挥人的潜能,避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。严格控制人员费用在医院整个成本管理中的比例,做到人力成本与医院的经济效益相适应。医院人事部门还应会同财务等相关部门确定适应医院发展的人事方案,通过成本效益分析及学科发展的需要选择最优的方案,达到成本最低化的目的。做到不随意增加职工福利,不刻意控制职工收入,把人力成本控制在合理的水平上。实行全面成本管理,即全院、全员、全过程的管理,从医院、科室、个人等各个层次到诊疗、后勤服务等各个环节都实现成本管理,通过计划、核算、考核等方法,计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗,做到人人参与,使医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理。
　　5.努力加强财审力度,提高资金使用效率
　　强化内部审计职能,进行财审不定期检查,全方位提升综合管理水平,促使内部成本控制制度进一步完善和落实。如严格控制高投入低产出的项目或设备购置,尽量避免设备闲置和资源浪费,对新项目开展、大型设备购置、基建工程等重大项目,必须经过充分的可行性调查论证,考虑投资方向、资金成本、预计收益率和风险系数等因素,形成可行性研究报告,经医院领导讨论决定,报请主管部门审批后付诸实施。基建项目施工中,应配合外部审计进行实地考察和督导,确保施工过程资金使用的有效性。要善于把资金投入到成本效益较好的项目,防止因商业贿赂而导致投资价格虚高现象的发生,以全面降低医疗成本。也可以通过加强对住院病人、医保及新农合病人应收款项的管理等来减少资金占用成本,提高资金的迅速回笼,加强资金使用效率,保证医院的有序高效运转,才能真正确保医院经济效益的稳步提升。
　　6.建立奖罚激励机制
　　除了采取上述各种措施加强成本控制之外,还应建立健全成本控制奖罚激励机制,使医院职工由被动的进行成本控制变为主动节约成本,以促进成本管理。
　　成本控制是目前医院参与医疗体制改革的重要举措,只有积极有效地降低医院的运营成本,才能切实解决当前存在的看病难、看病贵的问题。
　　
　　参考文献:
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