物业管理在我国经历厂近30年的发展，凭借行业人士的坚韧不拨，行业为我国经济的发展、社会的稳定、政治的和谐、百姓的安居作出了应有的贡献。行业地位日趋不可或缺，作用有目共睹，对此我们可以骄傲，但不能自满。因为随着社会经济的快速发展，一方面，人民群众对物业管理的期望和要求也越来越高；另一方面，行业30年来的发展，总体上仍是沿用劳动密集型的产业发展方式，商业模式单一，行业盈利水平低下，人才凝聚力偏弱。长此以往，行业的地位和作用势必弱化或淡化。
在新的历史条件下，物业管理面临着未来发展将何去何从的抉择。基于行业三十年的艰辛探索和经验积累，谢家瑾会长高瞻远瞩，向行业指明了奋起前进的方向一一转变发展方式，创新商业模式，实现物业管理升级与腾飞。笔者以为，无论是寻找新的发展方式还是重构商业模式，都不能绕开“经营”妄谈发展或忽视“经营”；必须围绕“经营”找途径，聚焦“经营”想对策。需强调的是，本文所指的“经营”不是一般意义上的企业经营，是指管理服务“规定动作”之外的任何有偿的、能赚钱的行为或活动，包括提供服务、中介代理、装修、零售、餐饮、教育等等。
“经营”缺位，行业稳而不富
三十年的物业管理，行业从空白起步发展到拥行几百万从业人员的队伍，沦行业规模当属世界之首。物业管理行业已经为社会经济发展作出了应有的贡献，更可喜的足，三十年的千锤百炼、大浪淘沙，造就了一大批热爱物业、善于管理、精于服务的专业人才。他们是行业的中流砥柱，是行业的宝贵财富。
然而，反思行业这三十年的发展，颇感遗憾的是，我们太强调管理角色的到位，太注重服务功能的尽致，而忽略了或者说无暇顾及“经营”的拓展，以致多年来我们坚守的三分“熟地”，精耕细作，产量(收益)也是屈指可数，日子过得很紧巴。任凭七分“生地”在眼皮底下闲置或外人耕种，有人将这种现象形象地比喻为“捧着金山讨饭吃”。
探究“经营”缺位的原因，大致有以下几项：
首先是角色限制。一些物业服务企业以为物业管理的角色定位就是管理服务，每日思来想去是如何为业主提供周到满意的服务，让业主满意后如期缴交管理费。更有甚者，为博业主满意竭力提供超值的免费服务或曰赠送服务，而对经营性的服务不以为然，甚至以为那是“不务正业”；
其次是能力限制。长期以来，一些物业服务企业满足于扮演管理服务的本位角色，论管理服务绝对专业，有水平，有见地；论经营拓展，则非所长，即便有心也无力为之。长期的角色定位造就人才队伍中出现管理人才偏多而经营型人才匮乏的现象。
最后是制度限制。早期我们借鉴香港的物业管理，引入了酬金制的收费模式，后来在我国法规中得以确认。按酬金制的模式，盈余或亏损均由业主承担，物业服务企业既没有压力也没有动力，无需琢磨“经营”性服务来增加收入，提高企业的经济效益。
正因为长期以来我们恪守本职，在管理服务的舞台上专心致志，长袖善舞，保证了行业的稳定，赢得了社会的认可，为行业今后的升级腾飞奠定了基础。但不足是，这也造成了物业管理行业整体盈利水平偏低，生存状况较为艰难。
解脱束缚，“经营”大有可为
物业管理行业未来发展升级的一个显著标志，是行业整体创富能力的提升。有了创富能力，行业就能聚集高素质的人才，能为行业可持续发展提供物质基础。强化“经营”是提高创富能力的重要之举。
解脱传统的束缚，置身“经营”的舞台，我们将会发现：人的潜能是无限的，一经开发激活，也能得心应手驾轻就熟。我们在坚守服务阵地、做好基础服务的同时，开展丰富多样的“经营”活动，既能满足业主个性化的需求，又能增加收益，提高员工待遇，壮大行业实力，增强行业发展后劲，何乐而不为?
解脱传统的束缚，放眼“经营”的天地，我们能明显看到：在我们的服务领域，可供“经营”的空间十分宽广，大量的消费需求“嗷嗷待哺”。“纵向延伸房地产业链各个环节，横向覆盖消费者所有需求”，这是行业升级谋求“经营”突变的清晰方向。
物业服务企业腾出一只手做“经营”，领域很广，题材很多，前景也很诱惑。想做“经营”是前提，会不会“经营”则是关键。如何使经营的步伐迈得稳健?我认为可以按照以下三个原则开展：首先是先小步后大步。开展市场经营，需要集中财力人力，看准一个开发一个，积小步成大步，不可贪大求全，尤其在初期阶段；其次是先易后难。做“经营”是门学问，有很多关于经营之道的讲究，更有可能要承担经营亏损的风险。因此初涉经营领域，应循序渐进，先易后难，降低经营风险；最后是先“熟”后“生”。有道是：做“熟”不做“生”，相对于陌生的领域，陌生的生意对手，在熟悉的领域寻找商机，与熟悉的客户 (业主)做买卖，经营起来比较得心应手，容易成功。
积极准备，为“经营“铺平道路
强化“经营”，提升物业管理行业创富能力，是行业升级发展的重要途径。大方向已经明确，问题是如何推动行业在强化“经营”方面真抓实干，闯出一片新天地?笔者以为，物业服务企业可从以下四个方面准备。
转变观念
强化“经营”，就必须改变过去低投入、低回报、无风险(投资风险)的思维定势，树立风险与回报成正比的意识。惧怕风险，满足于小本买卖成不了大业；转变观念，还必须反思我们日常服务中过多的无偿服务、免费超值服务。奉送服务作为权宜之计可以理解，长期如此，不符合市场经济原则，是难以为继的。
构建组织
抓好“经营”说易做难。要通过专门的组织体系，搭建平台，配备领军人物，选拔专业人才，组建经营队伍，明确经营目标，推行奖罚机制。组织体系是事业部制，还是项目制或实体制，由企业自定。
资本筹措
做“经营”有投入，也就有风险，做大的“经营”(如物业或酒店的经营)投入更大，没有资本的支持，“经营”难有大的突破和提升。物业服务企业欲做大“经营”就要借助资本市场，甚至考虑引入风险投资。
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