探索国有企业的物业管理

与计划经济时代的政府房屋管理不同，当前的物业管理无论是从广度上，还是深度上，都明显上升到一个层次。国有企业作为国民经济的重要组成部分，其物业管理质量显得非常重要。

一、物业管理

国有企业的物业管理是一种经营型管理模式。日常管理服务是其重点工作。主要包括：为业主提供一般性的日常需求服务，同时，还包括一些相应的配套性特约服务。其作为与房地产综合开发有机结合的综合性管理，是满足现代商品经济规律的企业经营活动。

物业管理近3年论文/d/file/p/2024/0424/fontbr />二、国有企业物业管理现状

近年来，国内的众多国有企业都在不断推行职工住房货币化，但是，大多数住房仍属于“小产权房”，并且，仅限于企业内部流通。这一规定严重地阻碍了企业职工的私人财富增长。物业管理部门以及企业职工对涉及到的物业项目并没有选择的权力，所以，国有企业的物业管理整体表现出福利型、无偿性以及封闭式特点。

相对来讲，国有企业的物业管理体制陈旧，缺乏服务意识，经济效益产出不多，管理人员的工资偏低。这些问题严重地制约着国有企业的健康发展。

三、资产重组，推动国有企业物业管理改革

目前，为了更好地推动国有企业的结构调整，我国政府不断推动企业主辅分离政策。作为国有企业的重要组成部分，物业管理亦是应该积极推进资产重组进程。在基本满足各服务主体需求的前提下，做到资产进一步明晰，主业合理分割，并将原本分割经营的各种辅业进行统一规划管理，实现经营优化统筹，提高服务质量，降低经营成本。

（一）准备工作。 免费论文检测软件-论文检测天使http://www.jiancetianshi.com
第一，结合社会发展以及企业职工的实际生活水平，组织相关的专业管理人员对物业管理正常运行的最低保障规模进行科学测算。第二，制定详细、科学的经营管理计划，有计划、有步骤地对零星辅业进行兼并，实现资产重组，做到规模经营。第三，对企业的物业管理收费制度进一步完善，避免出现不必要的乱收费问题。第四，将社会化管理模式引入到企业自管房以及房改房的管理过程中，从而为企业的规模化物业管理创造经营条件。第五，实现员工持股，让企业职工的个人利益与集体利益有机地结合起来，从而大幅度推动企业职工的积极性以及主人翁精神。

（二）国企物业管理资产重组原则。资产重组的主要原则包括：1.范围不变原则。在国企资产重组的过程中，涉及的范围不变，将原本分散的辅业单位的物业管理工作全面交由新组建的物业管理公司进行统一管理，并根据政府以及企业自身的相关规定，将经营与管理用房合理分划。2.人员不变原则。在国有企业资产重组之后，原本的在岗职工仍是属于该企业，杜绝分流以及裁员等行为发生，并且，在员工的收支上，实行“以收定支”原则。3.资产规模不变原则。国有企业重组后，新的物业管理公司的经营总资产与原企业的资产总值持平，既不减少，也不会增加。

四、国有企业物业管理市场化

（一）加大政府的扶持力度。首先，我国政府应该从各项政策上对国有企业的“小产权房”的解决加以支持，进而，有效地帮助企业职工能够将小产权房投放到商品房市场，进而为国有企业的物业管理市场化提供有力的外围条件。其次，对企业物业管理同水电等供应部门的关系进行理顺，使得住户可以直接缴纳水电费用。或者，适当收取水电部门一定的代缴费用。从而将企业生活区的“小水电”问题彻底解决。再次，维修费用已经成为了当前困扰国有企业物业管理人员的重要难题，为了有效解决这一问题，我国政府应制定出符合市场发展规律，并能够有效解决企业维护问题的管理办法。最后，我国政府应从涉及到国有企业物业管理服务的工商、物价以及税收等方面进行适当支持，进而有效缓解国有企业的人员安置问题以及经营问题，从而更好地促进国民经济的健康、可持续发展。

（二）企业大力支持。短期内，把国有企业集团所有的物业项目全部交给下属的物业公司，主要以补偿性的优惠价为集团公司及其职工服务，也可以盈利性的市场价为社会提供服务。在这一阶段，集团可以从人、财、物等方面予以支持，“扶上马，送一程”。将属于物业范围的经营性资产交给物业管理公司，从资产、资金等方面积极支持物业管理公司发展其他产业。对职工住宅进行全面维修改造，尽早完成企业职工住房土地变性，解决企业职工“小产权房”问题，使职工住房尽快与当地商品房市场对接，为企业内部物业管理市场化改革创造内需条件。随着集团型企业物业公司实力的增强，集团公司可以将原来投入的固定资产和资金作为股份，同时吸收社会资金，形成资本多元化的股份制企业，在新的体制下以新的机制为企业和社会提供有关的服务。

（三） 开展综合经营服务。在社会进步和人民群众生活消费水平日益提升、社会分工逐渐细化的情况下，物业管理企业要充分利用自己“管理着庞大的资产，服务于众多的客户”的优势，以优质服务赢得业主的高满意度和依赖度，在此基础上通过服务功能换代和服务模式创新，实现高增值服务，收获高附加值。要择时开展智能化安防设计及施工、绿化工程、设备维保、房屋中介、会所经营、社区食堂、家居装饰、社区养老等多种业务，逐步实现服务内容向提供全方面生活服务，服务模式向“咨询、全委、代管”并重，服务周期向为建筑产品和业主提供全生命周期服务转型，以拓展物业服务的价值内涵与产业链条，降低综合成本，提升公司的整体经济实力。