公租房物业管理成本控制案例研究

物业管理成本在公租房运营管理成本中占据着主要部分，物业管理费支出水平应与物业管理效果相匹配，居民小区物业公司服务质量的好坏，直接影响到住户的满意度和房租缴纳积极性，产权单位应在物业管理效果与物业管理成本控制之间寻求平衡。可见，剔除不合理的物业管理开支和损耗，保障正常物业管理支出显得尤有重要，严格控制物业管理成本，将有限的营运经费使用在最需要的地方上，应是公租房运营管理期的一项重点工作。

一、案例背景

A公司专门开发了20多万m²公租房住宅小区（以下简称小区），作为产权单位开展公租房运营管理工作，由于公租房出租收入不足以弥补公租房经营管理成本，A公司预计在经营期不能盈利。A公司在公租房小区工程建设后期聘请了一家物业公司B公司（以下简称B公司或物业受托方）为本小区提供物业服务，并签订了《物业服务合同》。出于对人员管理成本和物业管理经验等多因素考虑，A企业针对小区并没有组建成立自家的物业公司，只设一名物业监管岗位负责监督物业服务和业务衔接工作。受托方B公司已在本市开展物业服务业务多年，为多家小区提供物业管理服务，都采用物业费包干制，直接向小区居民按建筑面积收取物业费。A公司小区物业项目与其他小区物业项目有本质不同，A企业作为公租房产权单位以大业主的身份，依据合同直接向物业服务公司支付物业费，物业公司不能向住户收取任何费用。为降低物业管理成本，A公司与B公司商定小区物业管理模式采用薪酬制方式，根据合同约定B公司需要向小区提供保洁、保安、楼房管理及维修、办理住户入住手续、房租催缴等服务。简单概括双方的管理形式是大业主出经费、物业公司出人力，将可控的物业服务项目外包给物业公司，节约物业管理成本，实现物业服务效果的最大化。

物业管理近3年论文/d/file/p/2024/0424/fontbr />二、物业费成本管理中存在的问题

由于受外部因素的影响，小区建成后住户迟迟不能入住，A公司迟迟无法交房，在无住户的情况下，外聘物业公司的物业费仍需照常支付，物业费支出负担重、收效低是A公司小区物业管理的一个现状。由于没有小区住户对物业服务的现实反馈信息，对物业公司物业服务质量高低还无法得出真实、准确的结论。在实际管理过程中，A公司并不掌握小区物业实际用工情况，对物业服务人员的基本信息、人员变动、到岗情况、考核情况等一无所知；对B公司是否按实列支，是否按实申领经费情况并不掌握；物业公司是否按标准向物业服务人员实际支付工资，是否存在虚列员工人员费用等问题也不知情。为了确保物业管理费支出支付的真实、可靠、合理，A公司对物业费支出情况进行了多次摸底调查，通过分析发现了物业管理中存在的一系列问题。

（一）物业公司服务意识和责任意识不够。物业公司内部管理不到位，缺乏主动服务意识，在实际工作中存在责任推诿、掩饰问题的现象，责任落实不到位。

（二）物业公司受托项目混账核算，未做到分账核算。物业公司未做到小区物业项目单独建账、单独核算，据实列支；物业公司工资费用未做到单独核算、单独发放，与其他物业项目人员工资混合发放，无法提交项目独立的工资发放记录；无法准确反映受托物业项目的真实收支和损益情况。

（三）物业公司工资费用不实。物业公司工资发放不实，工资发放表领款人本人不签字，不向员工发放工资条；物业人员流动性大，试用期人员工资不按正常岗位工资发放，但仍按正常工资标准申领经费；与其他物业项目混账核算，导致工资现金发放金额和银行网银代发金额与职工工资实领金额无法核对。物业公司申领工资附加费不实，按工资为基数申领社会保险、住房公积金、工会经费等，却无法提供与申领经费对应的缴费单据。

（四）物业公司物业员工考核工作不到位。物业服务人员入职把关不严，存在已上岗物业服务人员身份信息核实不清的情况；存在未经A公司允许B物业公司总部私自借用小区物业员工，不在项目现场办公的情况；物业员工出勤考核结果并未在经费申领中得到真实体现；物业公司从未向A公司上报过员工考勤情况，列支费用的全体人员是否在项目现场全都在岗工作，是否按时按点在岗，请销假制度是否健全，A公司一无所知。

三、产生问题的原因分析

小区物业管理成本存在虚高问题的原因来自多方面，主要有以下几方面：

（一）委托代理关系双方的利益博弈。委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的，是专业化分工的产物。根据委托代理理论，在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。由于委托代理双方信息不对称因素的存在，很容易诱发受托方职业道德风险，为追求自身利益最大化，做出不利于委托方的行为。在物业双方利益的博弈中，委托方需要利用完善的制度和合约来约束受托方的行为。

（二）物业管理方式因素

1、物业付费模式存在缺陷。物业管理存在包干制和薪酬制付费管理模式，通常认为薪酬制付费方式比包干制要节省开支，而事实上，薪酬制物业管理方式并非是节省成本的万能工具，在实际执行过程中如果操作和控制不到位，有可能成为耗费委托方财力的无底洞。上述案例中小区物业管理方式双方确认采用薪酬制，但在执行过程中却蜕变成半包干制，物业公司不按实申领经费，申领的经费变成物业公司可以自由支配使用，同时产权单位还必须支付每月固定的物业利润。事实上，通过薪酬制付费方式降低物业管理成本难度相对较高，对物业委托双方都有更高要求：一是物业委托方对物业受托方的整体控制能力要强，最好的实施环境是在开发商自家成立的物业公司中执行；二是物业公司能够做到规范化管理，物业信息对委托方公开透明，能够准确、清晰核算物业项目收支结余情况。

2、物业管理成本控制体系缺失。物业管理成本控制体系并不完善，未能做到事前、事中、事后全面过程控制。具体表现在：一是在物业付费模式确定前，应开展薪酬制付费方式成本的测算和论证分析，通过纯包干制、半包干制、薪酬制三种方式预计产生的物业费成本分析比较来选择合适的付费模式，而不是仅凭无数据支持的定性分析得出结论；二是物业费审批环节存在漏洞，过分信赖受托方，造成把关不严；三是没有及时开展事后实地核查工作，致使对物业公司的成本费用支出真实情况掌握不清。

（三）物业受托方因素。B公司产生物业服务问题的原因主要表现在：一是管理问题具有物业服务行业的普遍性，行业内部物业规范化管理发展参差不齐，大多数物业公司采取包干制直接向小区居民收取物业费，很少主动向业主公布物业经费支出情况，现行的物业管理体制造成物业服务公司在居民业主面前取得了强势地位，居民业主很难获得物业经费支出的知情权和监督权；二是受托方存在侥幸心理，误认为委托方与居民业主一样，不会追查其物业费实际支出和使用情况，同时物业委托方的物业监管漏洞也为其所利用；三是受托方没有把握好自身定位，物业公司没有将服务意识放在主要位置上，造成定位不准，仍站在包干制居民小区物业管理的角度思考问题，没有重视与物业委托方的合同约定，没有将委托方的物业管理要求贯彻到物业服务工作中。

（四）物业委托方因素。A公司产生物业管理问题的原因主要表现在：一是物业监管力量薄弱，只设一名物业监管岗位，很难将小区物业方方面面监管到位，明显力不从心，过多地依赖物业服务公司的自觉行为，难以掌控小区物业服务的真实情况；二是物业考核工作还需加强，物业服务公司己进驻小区半年多，公司仍未出台针对小区物业管理的一套规范性的监管规章制度，造成无章可循、考核无依据，无法开展正常的物业管理考核工作，过度依赖物业公司来自我管理和自我约束并不现实；三是物业委托合同内容条款需要细化补充，原先签订的前期物业服务合同，内容条款较粗，大部分内容为格式条款，需要补充适应本小区物业管理特点的条款，并细化责任条款，提高合同内容的针对性和约束力。

四、解决问题的对策

针对上述存在的一系列问题，物业委托方A公司应采取以下措施加以应对。

（一）健全规章制度，规范物业公司操作行为，堵塞管理漏洞

1、物业项目分账核算，据实列支。物业公司应将受托物业项目与其他物业项目在会计核算上分离，单独建账核算，依据物业项目实际发生额列支，独立核算物业项目发生的全部资产、负债、收入、成本费用，准确清晰核算物业项目损益情况；建立独立的账册、生成独立的会计报表和相关资料；工资费用独立核算，生成独立工资报表，人员工资单独发放，不与其他物业项目人员工资混合发放，工资发放表应有领款人签字；按实列支、据实入账，不准虚列、计提费用支出，不准将其他单位或其他物业项目支出在受托物业项目中列支核销费用，拒绝不合理摊派和分摊。

2、物业经费实行专款专用，禁止挤占、挪用。物业公司应将物业经费用于受托项目中，专门用于受托项目物业服务支出。禁止其他单位或其他物业项目在受托物业管理项目中列支；禁止受托物业项目全部承担本应由其他物业项目共担的费用支出；利用物业委托方核拨的物业经费购置的固定资产、低值易耗品等实物资产，应全部用于受托物业项目中，禁止其他物业项目或其他单位借用、挪用物业实物资产；受托物业项目产生的各种收入应用于补充受托项目的日常开支，禁止承担不属于本受托物业项目产生的债务，禁止将物业利润之外的物业经费弥补其他物业项目的亏损和开销。

（二）加强对物业公司的考核工作，确保物业经费支出真实、可靠

1、加强物业经费审批工作。统一物业费申领资料的填报内容、报表样式，减少填报资料的随意性；逐一审核申领项目、申领金额以及申领依据，对不符合要求的申报手续坚决退回重报，对不合理的经费申领项目坚决核减或剔除，对不按实申报、弄虚作假的行为一经发现坚决纠正，并依据相关考核规定进行处罚。

2、加强物业员工岗位考核工作。物业员工上岗前物业公司应核实其身份信息，员工身份信息核实不清的，不能上岗工作；物业公司应做好物业员工人员变动记录，建立员工管理台账，详细记录人员变动情况；物业公司应加强物业员工考勤管理，做好考勤记录，保证上岗出勤率；物业服务岗位应为全职岗位，禁止小区物业员工在其他物业项目兼职；物业公司总部借用或调用小区物业员工，应取得委托方同意，长期借用或调用、未经批准擅自借调物业项目员工，不支付离职期间相应的人员经费。

3、加强物业服务质量考核工作。小区物业服务质量的高低直接决定了选聘的物业公司工作是否称职。要将质量考核工作落实到物业服务的方方面面，将服务质量考核结果与物业公司获得的报酬直接挂钩，形成良性互动的局面。

（三）加强产权单位物业监管能力，提高物业监管水平

1、及时制定小区物业监管办法。物业委托方要抓紧制定和出台《小区物业服务监督管理规定》，规范物业服务行为，完善物业服务监督考核内容，在制度上为开展物业服务考核考评工作打好基础，通过细化物业服务公司责任和义务，让物业公司明确职责，把准定位，更好地为物业委托方和广大住户服好务；进一步完善《物业服务合同》，将监督办法的相关内容体现到合同中，按章办事，奖罚分明，认真落实考核工作。

2、配齐物业监管人员，将被动监管向主动监管转变。物业委托方要加强物业监管岗位管理，人手不足要及时补充人手，员工能力欠缺要加强培训，员工责任心不强要强化内部员工考核管理，真正做到在物业监管岗位的员工能够胜任岗位工作。通过强化岗位管理，促进员工作风转变，积极落实监管责任，将被动监管向主动监管转变，将放任管理向跟踪管理转变，将零星式抽查管理向常态化过程管理转变。

3、在物业项目中引入竞争机制、激励机制以及淘汰机制。物业委托方应市场机制引入到物业项目中，通过市场化运作手段来经营管理，降低运营管理成本和经营风险。引入竞争机制，选择合适的物业公司，用物业服务效果说话；引入激励机制，对物业服务工作适当激励，并体现到签订的合同中，奖优罚劣，对服务质量好、节约物业管理成本明显的物业公司要兑现奖励，对服务质量差、物业管理成本损耗和浪费大的物业服务公司要严格处罚；必要时引入淘汰机制，淘汰落后，彻底转变物业管理水平和物业服务质量。