“以服务为中心”已经成为物业管理行业普遍的提法，最具标志性的莫过于在条例中把“物业管理企业”改名为“物业服务企业”的政府引导行为。不过，目前大多数公 司还是侧重于“点”上的工作，即通过对服务人员的言行举止加以要求来体现服务精神。而作为管理者，从整个企业管理的高度来分析这个问题，更具有指导意义。 业户是物业服务企业的资源 从管理学角度看，产品是由顾客定义的，而不是企业本身定义的。同样，物业服务企业的产品和服务则是由业户来定义的，正是业户的需求创造了物业管理市场，从而容 纳了物业服务企业。
有经验的水手都知道，指南针对于他们的航海具有非同寻常的意义，因为这将决定他们的方向是否正确，甚至影响到他们的生死存亡。而在整个社会经济环境中，物业服 务企业也是汪洋大海中的一艘船而已，也需要实时校正“航向”，而所依靠的指南针只能是业户的需求。
这就要求物业服务企业把业户看作自己的一种管理资源，将他们的需求、反馈、意见和建议等，作为改善服务、管理创新的依据和基础。这里面也包括投诉、批评等，甚 至那些看似“胡搅蛮缠”的要求，至少提供了一个自我审视服务质量的机会。在管理学的发展历史上，每一个典型的成功案例，无不体现了这一点。
要做到“以服务为中心”，物业服务企业的管理者需要提出并回答这样的问题：“业户需要什么？业户心目中的价值是什么？”但基于如下两点，这并不容易做到：第一 ，管理者不自觉地会倾向于“臆测”业户的服务需求，但这并不可靠，即使是看似相同的小区，其服务要求可能相去甚远；第二，业户的需求从来都不是显而易见的，就 像是几年前人们购买小灵通实际上是购买“便宜的无线沟通方式”而不是机器本身（所以手机单向收费并调低资费后，大家会毫不留情地抛弃小灵通）。这就要求企业能 够通过系统的、艰苦的努力，真正了解业户需求和期望，并作为服务改进的指导——应该说是惟一指导。
但是，物业管理行业屡见不鲜的冲突和公共事件，则反映出相当多的物业服务企业还没认识到这一点，而仍然把业户作为一种潜在的威胁。可以预见，只有当这一认识成 为业内共识的时候，物业管理行业才会进入健康发展的快车道。 在工作中设立组织设计原则 在足球赛场上，“433”阵型是一种典型的进攻思路，而“541”阵型则是防守为主，这已成为常识。如果要求队员全力进攻却排出“541”的阵型，就会引起混乱，这倒 不是因为中后场的球员不具备进攻能力，而是教练指定的主要活动范围限制了他们参与进攻的机会和可能。
同样，物业服务企业要体现出“服务至上”的原则，也必须在组织结构和职务安排方面予以考虑。
任何企业，第一线管理人员具有基本的管理职务——其绩效最终决定着其他一切事物，而较高层的管理职务则是派生的，最终是为了帮助第一线管理人员更好地执行其职 务。这一点，物业服务企业也不例外，其最终的绩效取决于各个服务中心或管理处的实际服务效果。这就要求在组织设计上，围绕着服务中心或管理处展开，任何一个管 理层级、一个专业职位的配备，都应该以一线服务质量的保障与支持为前提。举个例子，美国有一家很成功的医疗用品批发商,其总裁和董事长每年都会拜访600位客户中 的200家医院，他们在每家医院待一天，不推销产品——他们拒绝接受订单，而是花时间讨论顾客的需求和问题，并要求顾客对他们的产品和服务提出批评。这家公司高 管的首要任务，就是一年一度的顾客调查，结果是，在12年中该公司业绩成长了18倍。
在物业管理的实际工作中，各个主管、各级管理者都应该主动围绕着服务中心或管理处来开展工作，提供各种必要的信息、咨询、指导，并通过一线的反馈、需求等，来 调整、改进各自的工作职能。在绩效评价中，每一个更高层的管理人员或专业人员的绩效，应该重点放在他们是否为保障并改进一线的服务做出了贡献，这就如同评价一 个足球教练的工作主要看他是否为球队获胜做出了恰当的贡献一样。 应充分运用信息沟通手段 企业是一个由人构成的组织，信息沟通是否充分、有效，决定了企业的整体工作效率和绩效。这就要求每一个工作人员，无论是管理人员还是操作人员，都应该提出并回 答这个问题：“为了提供合格的服务，我自己需要提供什么信息？给谁提供？而我自己又需要哪些外部信息？从谁那里得到这些信息？这些信息应该以什么形式提供？”
通用电气公司在五十多年前已经树立了这方面的典范，他们试图从设计阶段就考虑到顾客的需求和满意度，营销人员从一开始就参与产品的设计、制造过程，向工程师、 设计师和制造部门解释顾客的具体需求是什么。因此，早在第一位工程师拿起铅笔描绘设计图时，“如何使产品更好地满足客户的需求”就已经发挥作用，而实际的销售 动作只是最后一步而已。
最近联想公司对电脑键盘进行了革新，这项革新并非高深莫测的技术创新，而是似乎毫无技术难度的改动——大大增加“删除”和“退出”两个键的面积！之所以如此， 是因为联想工程师仔细研究了用户的使用习惯，发现普通用户每周敲击“删除”和“退出”键的次数达700余次，因此这两个键的易用性对于用户的操作体验很重要。这 些细微之处的革新所体现的沟通质量、服务意识和管理水平，丝毫不逊于大刀阔斧的宏观决策，也难怪美联社专门以《联想大胆革新电脑键盘》为主题进行了报道！
之所以说“以服务为中心”要成为物业服务企业的一种沟通原则，是因为这项工作绝不只是客服中心或管理处人员的事情，而是整个企业的事情——机电主管的设备维护 方案或者更新决策，绿化主管的绿化保养方案，培训主管的培训计划和内容等等，都应该体现出“改进服务”的思想，并要求密切关注自己的上级、下级和同级同事的需 求，了解他们的工作，以合适的信息进行恰当的沟通。
要求强调贡献而不是忙碌 有个古老的故事：有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边打石头一边说：“我在做全国最好的雕石工作。”第三个石匠抬起头，带着 憧憬的目光回答说：“我在建造一座大教堂。”
第三个石匠是真正的管理人员，因为他有非常明确的目标，并且能够进行自我控制。第一个石匠知道自己要得到什么并且会设法得到它，很可能“每天为了能够得到公平 的报酬而公平地工作”，但他不是，而且永远不会是一位管理人员。问题在于第二个石匠，他具有很好的技艺，甚至可以成为雕石方面的专家，但是他的眼光只关注自己 的技艺，并且把技艺的提高当成是工作成就——这对于企业是有危险的！
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