摘要 : 商业地产项目价值的最终体现离不开商业经营活动，其招商的成功与否，是决定商业项目经营成败的关键一跳。多业权商业项目则更因其业权分散，招商、稳商工作面临更多的控制环节及更大的阻力与困难。同时，不同定位、不同规模、不同口岸的商业项目 , 其招商运作策略也不尽相同，因此，本文针对一些多业权商业地产项目具有的共性策略进行了剖析。
一、业态定位与细化
商业项目的成功开发、建设必须要经过一系列严谨、科学、完备的市场调研、商业规划、建筑设计、开发建设流程，但目前多业权商业项目的实质性招商对接工作通常是在项目验收交房之后全面启动。而项目从前期的调研定位到建设竣工通常需要一个较长的时间周期。在这期间，商业格局、消费、竞争环境等完全有可能发生变化。因此，有必要在招商全面启动前再对前期的商业定位与商业规划进行检讨、调整、细化，以避免方向性错误。
当然，招商业态细化绝不是对前期商业规划的全盘否定，也不是一味的盲目照搬周边成熟商业卖场经验。它必须要结合项目的硬件条件、功能配置，找准市场对接点，并把握好几个基本原则，有利于商业口岸价值的培育与提升、有足够的可供运作的商家资源、有一定的竞争优势与充足的生存空间、有业态商家可承受的租赁条件。
例：某市核心商圈内有一大型商业卖场，该卖场在项目销售时制定了一套较为系统的商业定位及规划方案，并向社会推广。但在招商启动时，由于旧城改造等因素，致使区域市场环境发生很大变化，原有的商业规划很难实施，招商推进极为缓慢。
随即，该项目经营公司实施了一系列的招商优惠政策，并成功引进了一国内大型的连锁综合超市。但在该项目的其他区域，该经营公司一方面放弃了原有的商业规划，另一方面又没有制订新的切实可行的业态规划及租户搭配方案。数万平方米的卖场只要有商家愿意入场经营，来啥装啥、饥不择食。结果虽有主力商家的进驻，但项目整体却毫无经营特色，小商家经营惨淡，来了又走、走了又来，开摊率也始终徘徊在 60% 以下，进而导致投资者和商家投诉、抱怨不断，种种矛盾并发。
二、理顺业权关系、整合商铺资源
多业权商业项目不同于住宅项目，其单一商铺的价值不仅由其所处的商业口岸、楼层、面积等因素决定，还因其定位的业态、租赁的对象差异而不同。经营公司要平衡好众业主之间以及业主与商家之间的利益与矛盾冲突，实现统一规划、统一招商、统一经营，达到“三权分离”的目标，其关键还在于商铺资源的整合与控制，并需把握好以下几个方面：
首先，经营公司应定好位。从法律角度，商业经营运作仅仅是建立在物业管理委托法律关系上的一项特约增值服务，即是经营公司依靠其专业的人才、资源以居间服务的方式为业主与商家搭建桥梁，并促使其相互之间形成合作关系。因而经营公司没有强制性推行自己的商业规划方案的权利，也没有强制性控制商铺资源的合法手段。
其次，应平衡好业主与业主之间的利益关系。商业项目的可持续发展依赖于其口岸价值、商品特色、业态结构、营销推广等所产生的整体效应，要求单体商铺必须要服从于项目的整体规划。因此，经营公司应善于综合平衡各商铺的租赁条件，减少各业主之间的直接回报差异。
再次，应平衡好业主与商家之间的利益关系。住宅项目的租金收益往往较为稳定，波动幅度不大 ; 而商业项目则不同，通常市场培育期租金很低，只有口岸造活后，租金才会显著提高。但众多中、小业主由于个人的经历、投资眼光、利益驱动、抗风险能力等方面存在差异，部分业主要求租金回报应“吹糠见米”、“立竿见影”，在市场培育期不惜“杀鸡取卵”、追逐短期利益，从而设置过高门槛导致实力商家无法进驻，或即便进驻后也因经营成本过大、入不敷出而撤场，最终使项目丧失发展机遇。
总之，整合商铺资源需在做好统一规划的同时，与业主保持深度沟通、建立良好关系，晓之以理、动之以情，要求其着眼于长期稳定的收益，在市场培育期放水养鱼，让商家能够安心、稳定经营 ; 并辅以签订委托招商协议、销售时签订承诺书等方式对商铺经营权加以控制。
三、招商实施的几大关键环节
1. 打造专业招商顾问团队。招商人员是决定招商成败的又一重要因素，其必须要有较强的综合素质，具备很强的责任感、执行力、善打硬仗，并精通谈判技巧、善于审时度势、能够把握招商节奏，且最好是某一业态的行家。
招商人员绝不是简单的起一个穿针引线的作用，他应做好业主、商家的投资理财顾问，善于为商家的经营出谋划策，善于判断商家的经营实力，善于把好商家的准入关。同时，他还是公司与客户的第一接触点，能够传播企业的文化与形象。
2. 储备一批优质商源。商业经营公司应储备一批一起发展、一起成功、互信互利的战略性合作商家 , 浅层次的合作是有针对性的为他们推荐商铺资源，实现供需的结合，更深层次的合作在于为其量身打造商铺资源，甚至于实现合作拿地、合作开发、共建共赢。
3. 突破重点、以点带面。招商实施过程中应注意抓住重点、突破难点，集中优势力量，优先引进主力店、特色店、品牌店，其他中小商家必定闻风而动，从而达到以点带面、吸纳和带动客流、拉动整个项目消费的目的。同时，主力店的入驻条件也甚高，其往往要求低租金、好的经营位置、完善的硬件功能配置及阶段性的物业服务费等费用减免优惠措施。
但主力店的作用也绝非万能，不同类型的主力店有其不同的经营品类、客流、营业时间、营销手段及经营方式，经营公司应该权衡以牺牲部分利益来吸引主力店入驻 , 是否能够拉动项目的整体效益。并深度考量主力店与次主力店、特色店、品牌店及其他店铺在定位上的差异化 , 做好人流动线、车流动线的规划 , 实现消费人流的共享。
4. 在求“量”的同时，更强调“质”。招商工作应抓住时机，分析各业态经营商家的季节性选址开店要求，科学确定其推进目标，但绝对不能急功近利。倘若眉毛胡子一把抓、片面追求把商铺填满，虽能给项目带来短暂的繁荣，但其恶果必定是后期长久的凄凉。因而有必要针对每一个项目，建立一套严格的、合理的商家准入体制，既不能不切实际的一味着眼于引进大户商家，也应坚决不予引进不能带动人气、不能培育市场、不能承担短期亏损的商家。
如 : 某市一大型的购物广场，其商业街在招商时实现了 3 个月内招商率达到 90% 的良好势头 , 但由于未对入驻商家的品质进行任何的筛选，租赁时价高者得 , 从而大量无品牌、无特色、无经营经验者进驻。结果项目在不到半年的时间内 , 由于大部分商家无法承受市场培育期的亏损及与预期经营目标的巨大落差，而大面积撤场，甚至有部分商家装修到一半即停止装修就退场。至今，该项目也还未能重焕生机。
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