传统意义的成本控制必须向战略成本控制转变，成本控制必须是全院、全员、全过程、全方位、无死角的，下面进行详细的分析阐述。
一、全院
成本控制不是财务部门一个部门的事，医院的各个部门都必须“动起来”，形成一个成本控制的有机整体，“有机”体现在以下几点：
（一）加强预算管理与绩效考核。财务部门年初下达的各科室支出预算必须刚性执行，对于超预算及预算外采购项目必须履行严格的预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再办理相关请购手续。财务部门审核付款单据时应重点审查付款项目是否在预算清单内。
（二）成本控制指标必须细化到各楼层、各专业，因此必须完善相关配套设施，为获得成本控制基础数据提供必备的保障。例如，各楼层分装水表、电表，准确掌握水费及电费在各楼层的增减变动，找到费用控制的源头，将成本控制责任落实到科室，改善医院水电等费用基本处于失控状态的现状。将大型公共维保支出（消防维保、电梯维保等）以合理的分配率分摊到各专业，掌握各专业的实际收支情况。
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr二、全员br />
将成本控制落实到科室后，还应当进一步细分，最终必须落实到个人头上，从成本管“理”到成本管“你”，可以通过以下措施达到目的：
（一）设立成本控制员工建议箱（通过医院内部信息平台、主管部门专线等多种渠道），汇集职工智慧，利用“头脑风暴法”获得成本控制的良方妙策，对于有价值的建议给予相应奖励，调动员工成本控制的积极性。
（二）对落实到人头上的成本控制责任进行严格的绩效考核，对不作为和作为效果不好的予以惩罚，以儆效尤。
（三）重视基层技术人员，提拔技术骨干。不要忽略电工、管工、驾驶员这些基层技术人员，他们对于节能降耗有其独特优势。例如，驾驶员最清楚如何能降低汽车油耗，电工最清楚如何改造电路能降低耗电量，管工最清楚如何改造管道能避免水浪费。
三、全过程
成本控制必须是一个事前、事中、事后的连贯有序的过程。
（一）事前：采用目标成本法，将成本控制嵌入医院各项事前活动，尤其是设计阶段。例如：大型基建项目应当在设计环节就嵌入节能环保概念，对以后整个大楼的运行成本起决定性作用，并且在签订合同时一定要注意违约方面的条款，防止施工方在工程结算后“秋后算账”，索要违约利息；大型医疗设备采购项目应组建由使用科室、设备科、财务及审计（必要时可邀请院外专家）等构成的跨职能团队进行可行性论证，杜绝大型医疗设备的闲置与浪费。
（二）事中：项目开展过程中，任然要以成本控制为首要目标，财务上要采取多种措施迫使各责任科室竭尽所能的控制成本。例如实践中：在绩效工资分配方法中加大成本指标对结余分配的影响程度，尤其是高值卫生材料的指标值，临床科室出于对自身利益的考虑，必然会加强对卫生材料领用及使用的管理，降低科室二级库备货量，减少材料在使用过程中的浪费，使用功能相同但单价偏低的卫生材料；对于大型重点基建项目，在施工过程中尽量使用节能环保型材料；一方面尽量避免使用甲供材料（从发包方领用材料），实行包工包料。因为实践中发生过以下情况，库管员与施工方材料领用手续不完善，在工程结算时施工方不认账，医院又拿不出有利证据，导致医院遭受经济损失。另一方面，可由审计部门跟踪审计，从工程开始之初就介入，解决单纯事后审计的被动性。
（三）事后：项目结束后，应根据事前设定的预算目标等，对项目的开展情况、是否达到预定目标进行检测，对完成目标的予以奖励；对未完成目标的，分析其未达目标的原因，要求其及时进行整改，并予以惩罚。
四、全方位无死角
成本控制既是一根贯穿全程的“线”，亦是一张无形的网，覆盖医院各个角落。
（一）无论是医院内部科室，还是医院的外包部分，都应强调成本控制，加强成本管理。很多医院往往只注重内部科室的成本控制，而忽略对外包服务的成本控制。对于外包服务，应关注以下方面：合同订立的条款是否有利于医院，包干价的制定是否科学合理，对外包公司的日常监督是否到位，这些都是成本控制的重要因素。例如在实践中常常会出现以下情况：对于清洁、保安等物管外包服务，物管过程中使用的水电、部分耗材都由医院承担，由于医院一方监督不到位，造成大量浪费；对于食堂外包服务，由于事前签订的合同有重大不利于医院的条款甚至没有签订合同，并且主管部门监督不力，导致解除服务时，医院无法收到承包方的承包费及水电费等相关费用，因而遭受重大损失；对于工作服及床上用品的外包洗涤服务，在物品交接手续上不完善，经常发生物品丢失但得不到赔偿的情况，职能由员工个人或医院承担损失。
（二）除了加强对内部员工的管理，还应加强对外来病人的管理，尤其是住院病人的管理。科室应加强巡视管理，向病人明确强调不应私自使用电磁炉、电饭煲等电器，一方面消除消防安全隐患，另一方面节约成本。
（三）引入PDCA循环管理：制定成本控制的总目标，再将总目标分解到各科室，由各科室制定自己的具体目标；各科是围绕既定的目标提出具体实施方案，实行控制活动；对控制活动的实施过程中进行实时检查；对检查出来的问题予以总结，然后持续改进。
从医院的社会公益性和国家缩短住院日的大方向来说，不能把医院的发展寄希望于开源，那就只能从成本控制下手。成本控制不是领导们开会时高喊的口号，亦不是财务报告上那一连串单纯的数字，它是关系一家医院生死存亡的关键因素，是一家医院在激烈竞争中取得胜利的战略点。
【参考文献】
[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/br
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[1]2013年度高级会计实务[M].北京：经济科学出版社.
作者：王春蓉
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