地产集团公司在上海自贸区设立后资金管理上的创新措施采访。
在政府推行自贸区政策创新和企业自身创新的双重条件下,上海地产集团迎来了改革的新时机。
今年9月,上海自贸区的相关金融政策出台之后,上海地产集团即在结合政策创新和顶层设计的基础上,对企业集团经营作了全面梳理,从而制订了财务管控与资金管理的新策略。为此,《上海国资》专访了地产集团财务总监金鉴中。
到了该改革的时机
《上海国资》:是什么驱使集团对资金管理方式作新一轮的调整？
金鉴中:首先,地产集团在领导班子调整后,更关注近期政府对房地产政策的调整——允许在房地产不要过度出现泡沫的情况下适度地增长。
其次,鉴于我们集团的融资能力已接近饱和,且短期内不存在增资可能的情况下,资金管理方式的调整是深化管理、开源节流,向管理要效益的需要。为了改善集团的资金情况,降低带息负债比率,减少财务费用,需要加快企业存货去化速度。但目前集团存货现状并不尽如人意,存在3个突出问题：1、产品结构不合理,刚需产品较少；2、产品分布区域不合理；3、成本与品质缺乏核心竞争力和品牌。
正因为资金是企业的血脉,所以,资金管理必须要重新调整目标和方案。
《上海国资》:您认为,出现上述问题的根源是什么？
金鉴中:造成上述情况,一方面是由于近几年宏观调控的影响,另一方面,也是自身管理及战略定位存在问题（包括经营模式、开发方式、产品种类、户型设计、成本控制、项目品质等）。
其实,财务既然承载着经营的成果,那么,在集团制订总体战略目标及定位时,不仅要从宏观的高度去研究企业的经营模式,更需要从微观层面去研究企业的具体业务发展方向,有效地做好资金财务的配置。
以顶层设计为基础
《上海国资》：集团此次资金管理新方案中,最大的亮点是什么？
金鉴中:集团在顶层设计的基础上,建立了资金管理配套方案。包括三个方面,一是设定企业宏观上的发展战略,如战略定位、产品结构、产品类型、区域分布、发展阶段目标等；二是根据战略发展需要,设定财务管控的目标,如合理的财务结构,包括但不限于重要指标（设定底线指标——存货周转率、负债率、现金比率、收入、利润等）、人员委派、全面预算等；三是设定资金集中管理的分步实施目标,从管理中心到结算中心,再到财务公司。通过制订上述方案,明确集团战略管控、预算计划管控、财务风险管控的模式,使资金管理集中化程度不断提高。集团的资金集中管理,既要符合宏观调控及银行监管、行业的政策要求,也要探索企业融资多元化、节约化的新思路。
《上海国资》:近期,地产集团资金管理的重点放在哪里？
金鉴中:依据企业前一轮发展留下的问题,借助近期政策相对平稳的好时机,去化存货、降低负债、降低成本,以此来尽快化解财务风险。除了战略需要所必须的投资项目,其他新投项目的投资必须量入为出,确保回笼资金大于当前的项目支出、费用支出和税金支出。
《上海国资》:新的资金管控中,如何调整融资对策？
金鉴中:截至2013年6月30日,地产集团间接融资银行贷款占融资总量的60%左右,负债和去年相比有所上升。
针对这个情况,在新的资金管控中,我们做好融资计划,降低借款规模,实行三个置换：用非银行的融资替换部分银行贷款,用长期的融资替换短期的融资,用低利率的融资替换高利率的融资。
集中资金分类管控
《上海国资》:您认为,资金管理配套方案的调整需要多长时间？
金鉴中:我认为,依据企业自身的状况和所有人员的认识情况,适时适度地调整方案十分重要。在顶层设计的基础上,结合最新的金融政策,我们预计会分三步走,逐步实现资金集中管理的目标,包括资金理中心的运作方案,资金结算中心的准备方案,以及成立财务公司的具体框架。
《上海国资》:您准备如何将集团所有资金集中起来？
金鉴中:根据资金来源,可分类来确定资金集中的措施。比如,对于可自由使用资金,如公司自有资金（包括非房企资金）、应上缴红利未分配利润和监管较宽松的资金（主要为直接融资的资金）,可优先集中。对集团严格监管的资金,如项目贷款、受监管的预收账款等,可通过成立施工总包公司、材料采购公司走账来集中。积极探索与有实力和合作意向的银行采用现金集中管理软件,提高资金管理效益。
《上海国资》:集团对不同类型的子公司,所实施的资金管控方案是否一样？
金鉴中:不一样。我们的原则是分类管理。根据集团下属企业的性质、约束条件的不同,分为三类来制订资金集中管理的方案。对非房地产企业可先实施资金集中管理；对房地产企业根据其资金来源情况逐步实现资金集中；对上市公司,可让其自行操作,由集团加强参与管控力度。待条件成熟后,可逐渐统一。
自贸区,机遇和挑战并存
《上海国资》:自贸区建立后,集团在资金管理上有什么创新想法？
金鉴中:上海自贸区的成立在某种程度上可以逐渐代替香港的一些职能,吸引更多的跨国公司进入上海,对银行形成倒逼机制。
要推进企业集团的资金集中管理,除了统一认识之外,还需要有一定的行政管理措施和适当的服务、激励手段,企业可能在上海自贸区改革中得到类似的机会。我们期望,能在自贸区设立公司,或与香港公司联动,在资本市场融资租赁。当然,这还有待于金融制度创新的完善。
《上海国资》:自贸区的金融创新,将会率先实行利率市场化,对此您怎么看？
金鉴中:毫无疑问,利率市场化会压缩银行的“法定”利润空间；但试验区鼓励金融创新,也会给金融机构业务转型安上一双翅膀。
利率市场化是总的方向,但市场化并不是银行一味让利,银行与企业也是在合作中博弈。在此过程中,集团本身的优势并不明显,贷款利率的下降和存款利率的提高是企业努力的方向,我们会尽力争取。
银企博弈,备战境外融资
《上海国资》:资金管理改革中,怎么深化与银行的合作？
金鉴中:围绕融资创新,在资金管理改革中,积极推进集团整体层面与各家银行的合作。
深化合作力度,以求银企双赢。在发挥各类银行(政策性银行、商业银行、全国性银行、地方银行）优势的基础上,进行合作,以寻求政策的突破,如循环贷款、“3+X”贷款、商业票据融资、预收账款监管条件放款、项目开发贷款及物业经营性贷款操作变通、变更提前还款条件等。
《上海国资》:多家银行获批在自贸区中成立分行,与他们的合作设想是什么？
金鉴中:我们希望通过进一步了解相关金融创新政策的进展,包括自贸区金融改革的政策,及时做好境外融资的各种准备工作。但是,这还需要与银行、金融机构及成员企业进一步磋商,以形成共识。在等待金融创新政策逐步出台之时,边实践、边探索新的资金管理模式。
九恒星助力中国电信[微博]资金归集
通过九恒星N6软件平台支持的翼支付，可以实现统一支付方式，大大提高了资金安全并简化了代理商的操作
中国三大电信运营商之一的中国电信集团公司（简称“中国电信”），成立于2000年5月17日；目前资产规模超过6000亿元，年收入达3300亿元，已连续多年入选《财富》“世界500强企业”。中国电信主要为客户提供包括宽带互联网接入、移动通信、信息化应用及固定电话等产品在内的综合化信息解决方案。
近年来，中国电信定位于“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”，持续深化战略转型，实施差异化经营策略，着力持续提升创新、服务、集约、运营等四大能力，打造可持续发展的核心优势，努力实现企业价值和客户价值的共同增长。
集团优化资金管理的必要性
目前社会渠道代理商与电信公司的合作，主要包括营业款代收（话费、业务受理）、空中充值、售卡、终端销售等业务，在资金回笼上，又分为预付费和后付费两种模式，导致集团资金管理多次归集，资金流周转速度缓慢，迫切需要加以优化。
具体表现为以下两大问题：
（一）缴费模式不便
目前，社会渠道代理商资金归集方式繁多，包括上门收款、POS刷卡回款、现金缴存、银行转账等，所经过的环节也各不相同，在银行柜台需要花费较长的等待时间；且银行受理时间与营业厅营业亦存在差别。为了实现代理商资金按日归集，大部分代理商需要多次缴存；而社会渠道代理商上缴的资金会在多个账户间流转，最终才归集到省公司账户，从而拉长了资金回笼的周期。社会渠道代理商完成缴费后，其额度恢复或业务受理的过程，还要由电信公司员工介入，又存在一定的周期，且受限于节假日受限。
（二）盘点工作复杂
省公司在对社会渠道代理商的归集资金进行对账稽核时，需要逐笔挑对，通过人工方式判断银行交易明细是否属于代理商资金归集，且因资金来源渠道繁多，人工对账工作量大；
各省公司陆续新增大量开放式渠道，一个区县公司就有上百家之多，这些渠道业务发生量很小，产生的应缴资金也少，代理商按日存行和按日盘点的工作量与其收入核定相对来说较为复杂；
由于代理商先代收营业款，再回缴资金，周期至少在T+1，导致代理商与营业厅每日都存在尾款，为市场经营分析和财务核算带来诸多影响。
集团资金集中管理实施概况
中国电信集团在资金管理上采用“收支两条线”的模式。资金收入定期逐级上划至股份公司，现金支出“日间透支、日终清零、逐级补平”，即由股份公司下达年度资金计划，确定收入下限和支出上限，以月度现金流预算为依据，按月核定各单位上缴资金额度和支出账户对外支付额度。大致可以概括为三个特点：
（一）集中管理现金流。总部对省公司现金流采取“收支两条线、零余额账户”管理。省公司收入资金定期上划至总部；支出资金实行“日间透支、日终清零、逐级补平”，总部以年度、月度现金流预算为依据，按月核定各单位支出账户支付额度。
（二）统一设置银行账户体系。总部统一确定收支账户架构体系，并在主要合作银行开立综合账户；省公司遵循“收支分设”原则，在总部指定合作银行范围内，选择开立“收入归集”、“成本支出”、“资本支出”三类账户。各类账户间资金和额度不得串户使用。
（三）集中管理对外融资。省公司贷款专户中从银行获得的贷款资金最迟于到账次日全额转存省公司收入归集账户；到期偿债资金由总部统筹安排，各省根据月度现金流预算于偿还时点从成本支出账户划转资金至贷款专户还款。
九恒星资金管理软件应用效果
随着业务结构的扩大，中国电信集团引用九恒星的N6软件平台，在资金管理上采用“收支两条线”的模式。
通过九恒星N6软件平台支持的翼支付，可以实现统一支付方式。代理商登录系统实时完成从代理商账户扣款，不受时间和空间的限制约束；后付费业务也可通过系统定期自动进行划扣，大大提高了资金安全，并简化了代理商的操作。
企业账户代扣可以实现实时扣款，资金先统一进入翼支付专户，然后由翼支付按照约定结算周期一次性结算到电信公司账户，提高资金归集效率。通过翼支付企业账户代扣，系统与电信公司营账系统通过接口改造完成对接，扣款成功后自动完成后续业务流程，无需人工接入，实时高效，并能与营账系统一起完成每日自动对账调账。
通过九恒星N6软件平台支持的翼支付，可以实现交易明细自动匹配业务办理记录。系统自动生成唯一标识码，并传递给电信公司营账系统，按照唯一标识码实现数据一一匹配，支撑业财对账；实现营业缴款和银行到账数据自动获取并精确匹配。
同时，在省公司建设营收稽核系统，与营账系统对接，每日获取社会渠道代理商营业实收数据，实现代理商自动稽核，并监控稽核结果。建立三级稽核预警体系，对代理商欠缴和欠款情况进行多维度预警，大大减轻了财务工作。
在N6软件平台的支持下，中国电信将资金作为企业的金融资源，实现了资金链和集团产业链的有机融合，发挥了集团资源配置优势，提高协同效益，增强了整体偿付能力，优化了资本结构。
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