基于价值表的菲林格尔营销战略研究

　摘 要：文章依据价值表分析方法，对菲林格尔木业（上海）有限公司及其竞争者各自的相对 认知质量进行了分析，并提出了菲林格尔木业（上海）有限公司新的业务组合战略和各业务 单位的营销定位策略。
　　关键词： 战略营销价值表
　　
　　
　　一、背景
　　
　　市场竞争加剧、消费认知的改变，使得菲林格尔木业（上海）有限公司，这个在过去两年市 场高速增长期间涌现出的品牌面临着巨大的挑战，即市场份额与利润的增长空间大幅减少。
　　
　　
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二、基于价值表的营销战略模式
　　
　　1．平均价值定位。即某项业务可以通过价格比较而获得质量比较来提供平均价值。
　　 2．价值定位。即提供相同价格下的更为优异的相对质量或在相同质量下收取更低的价格， 在攫取市场份额方面最具优势。
　　 3．较差的价值定位。即提供相同价格下的更为劣质的相对质量或在相同质量下，收取 更高的价格。
　　
　　三、菲林格尔木业（上海）有限公司的现状
　　
　　 （一）区域市场发展现状
　　该木地板企业目前在全国28个省、市建立了销售网络，但是各区域市场差异 很大。（1）华北市场。该木地板企业在北京只有三个品牌，经销商实际能摆出的花色不多 ，且价格单一，使专卖店形式难以操作。（2）华东市场 。该木地板企业在品牌板中的知名 度相当高。该企业通过“一品一位”代理制，在这些地区有比较密集的销售网络。但到2001 年末，该企业的优势逐渐弱化，价格有下降趋势，经销商积极性降低。（3）东北市场。沈 阳是东北地区最主要的商品集散地，属于各级品牌的战略争夺据点。当 地消费者选购时主要是看品牌，听导购员的讲解。 （4）西南市场。该企业在当地发展的主要障碍是运输成本过高，原本较低的成本加上运费 后，到总代理手里时已经高于当地品牌，使得网络开发速度缓慢。供货周期长，花色优势难 以体现。 （5）西北市场。品牌数不多，竞争相对缓和。消费者在选择木地板时有比较强的品牌和环 保意识。（6）华中市场。华中市场上木地板的品牌很多，竞争比较激烈，呈现出市场份额 集中化的 趋势，但是尚无领导品牌。当地消费者对木地板比较能接受，对产品了解比较全面，选购时 会综合考虑各方面因素，对价格不是常敏感。其中花色在选择时的作用较大。
　　（二）营销组合
　　1．产品结构。该企业目前供应4个品牌和品质完全相同的产品。产品品质是该企业关注的重 点，多品牌策略是该公司早期为了实现迅速铺货而采取的主要的也是唯一的市场营销策略。
　　2．价格。该企业只限定出厂价，对于销售环节和终端的售价只建议不约束。
　　 3．销售模式。即厂家→总代理→经销商→专卖店→消费者。
　　 4．传播。大多数市场宣传是由经销商自行安排，广告内容和媒体选择随意性较大，各地很 不一致。
　　
　　四、基于价值表的业务单位调研与分析
　　
　　对六大区域市场中各竞争品牌的相对质量进行偏差计算，分析 各公司业务集团的相对认知质量的一致性（表1）。
　　 该地板企业的业务组合处于“坏苹果”型组合绩效区域，其业务集团的协同作用为“负 ”。即业务组合中大部分业务单位质量优异，而有一些业务的质量则明显不好。这些“坏苹 果”从业务组合核心的良好形象中受益，因此绩效要好于个别业务状况下的绩效，但它同时 也使核心绩效低于标准水平之下，其效果是负值。对于处于这类组合绩效状况的业务集团， 最好的方法是将那些“坏苹果”业务舍掉。结合业务集团价值图各业务单位位置，知道西南 业务正是集团中的“坏苹果”。
　　
 

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　 业务集团竞争结构分析。（1）该地板企业业务集团价值分析。 填写业务集团质量特征表（表2）中各业务单位以及集团的相对认知质量和相对价格。
　　
　　 通过分析，业务集团价值表显示不同价值位置的业务单元在赢利性和市场增长方面具有 不同的趋势。
　　该企业各业务单位在业务集团价值表中的位置分别是：
　　 华东：较好价值。东北：溢价位置。 西北：溢价与平均位置之间。 华中：平均位置。 华北：经济位置。西南：较差位置。
　　 这就意味着各区域市场在业务集团中的定位与发展趋势是不一样的。虽然该业务集团整 体上处于平均到溢价之间的位置，但由于并未完全获得来自每个业务单位的优异质量的支持 ，因此，该业务集团极有可能在竞争中失去市场份额。
　　 (2)主要竞争对手业务集团间的竞争结构分析。
　　 通过比较主要区域市场各竞争对手的相对价值如下结论：（表3）
　　
　　 该企业从全国来看，仍然是一个区域性的竞争品牌。即在各区域市场 的竞争力存在较大差异。同时，从中也能发现，圣象、吉象是该企业在各个市场不可回避的 主要竞争对手，它们 具有真正意义上全国品牌特点，应高度关注。
　　
　　五、基于价值表的该地板企业营销战略建议
　　
　　1．业务单位定位策略。 （1）华东市场定位策略。对于处于较好价值位置的业务单位，一般的定位策略是：维持与 主要竞争对手相同的价格，向客户提供更大的价值，获取更大的市场份额；或者开发高价、 高质的新产品，向溢价一端丰富产品线，以提高获利能力。因此，该企业较好的定位目标是 ，通过开发高价、高质的新产品策略，拓展产品线，满足更多不同顾客的需求。 （2）东北市场定位策略。对于处于平均价值溢价一端的业务单位，一般的定位策略是维持 目前的高价高质位置，将溢价投资于新产品开发、网络建设，提高竞争门槛。建议东北市场 继续维持现有产品售价不变，将获利更多地投入到提高相对质量得分上来，通过精耕细作的 网络开发扩大市场覆盖率，提高进入门槛。（3）华中、西北市场定位策略。对于处于平均 价值位置的业务单位，考虑定位策略的首要原则是提高质量，如开发高价、高质的新产品， 向溢价一端丰富产品线。（4）华北市场定位策略。该企业在华北市场处于平均价值经济一端 。处于这一位置的业务单位必须通过实施质量超越战略，创造新的市场差异化，并在该领域 实现质量优异，改善品 牌相对质量认知。即在周遍省份如河北、山西、天津的实施，蚕食市场份额。（5）西南市 场定位策略。西南市场处于明显的较差位置，对此可通过租赁、收购当地生产 企业，贴牌生产，在当地销售，但难以期望相对质量在短时间内有大幅提高。
　　 2．整合营销传播策略。由以上业务单位定位策略，可以归纳出质量战略的三个核心要素： （1）新产品策略。推出中高档品牌。 （2）品牌架构及品牌主张。在对消费者进行深入分析后，形成品牌主张：“现代家居个 性方案”。（3）渠道策略。该企业在渠道建设方面现实的策略选择是，在现有渠道资源基 础上，采用分类分级管理手段，强化渠道管理，主要通过合理规划，提高售后服务能力、建 立信息反馈功能等提高渠道营销质量。
　　
　　 参考文献：
　　1．李东红.营销战略.首都经济贸易大学出版社,（2002）
　　 2. 菲利普.科特勒.科特勒谈营销.浙江人民出版社,（2002）
　　 3. 杨锡怀.企业战略管理理论与案例高等教育出版社,（2002）
　　 4. 刘冀生.企业经营战略.清华大学出版社,（2000）
　　 5.迈克尔.波特.竞争战略.华夏出版社,（2002）

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