连锁超市商品采购计划ＯＴＢ研究

　　连锁超市的采购计划(OTB, Open-to-Buy)是在给定时期(国外通常是一个月)内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。通过OTB，采购人员可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。
　　一、制定自己的0TB计划
　　1.设定控制单位。在日常的连锁超市管理中管理控制单位可以分为部门，大类，中类，小类四个级别。设定控制单位将关系到采购管理的精细化程度。例如: 如果在日常管理中只知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了9%，但是不知道某些中类或者小类情况的变化，那将对日常的品类管理会产生一些麻烦。尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。
　　2.制定销售预测。销售预测的管理范围包括了整个连锁超市企业，各个商品部门以及商品类别。大型连锁超市企业范围和部门范围的销售额通常使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法。为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数或周销售指数，计算方式如下:月销售指数=本月的实际的销售额/月平均销售额X100。
　　3.计算计划库存水平。存货必须满足销售预期的需要，并保留余地。计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。在选择计算存货水平的方法上可以参考以下建议: 
　　(1)当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法，计算方式如下: 基本库存(售价计算)=月平均库存(售价计算)-月平均销售额；月初计划存货水平=计划月销售额+基本库存。
　　(2)当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法，因为它的计划月度存货更接近于月平均值。 月初计划存货水平(售价计算)=计划月平均库存X(1+预计该月销售额/预计月平均销售额)/2。
　　(3)周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成正比。月初计划存货水平(售价计算)=预计的平均周销售额X存货的周数。
　　(4)零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。月初计划存货水平(售价计算)/预计销售额=预期库存与销售比率。
　　4.预期零售的扣减额。在日常的管理工作中经常会面对一些问题使期初存货加采购额同销售额加期末存货之间存在一定的差额，这个就是计划中应当注意的扣项。这种计划的扣减额包括了一些预期的折扣(因为促销商品的降价)，其他折扣(对会员或者VIP的减价额)以及库存的短缺(因为失窃，损坏，以及其他工作失误造成的差异)。
　　计划扣减额=(期初存货+计划采购额)-(计划销售额+期末存货)
　　而这些正常的计划扣减额的估算通常有以下的一些标准:(1)以往计划扣减额的经验;(2)同类零售商的降价资料;(3)公司政策的变化;(4)商品从一个预算期到另一个预算期的结转；5)价格趋势;(6)库存短缺趋势。
　　5.计划采购额。它的计算方式如下:
　　计划采购额(售价计算)=本期计划采购额+本期计划扣减额+计划期末存货-期初存货
　　采购限额的最大作用在于它能够确保零售商在现有库存与计划销售额之间保持一种确定关系，从而避免采购过多和不足。另一方面还能使公司调整商品采购额以反映销售降价等的变化。从某些战略角度看，零售商尽可能长的保留至少一个小额的采购限额是可取的。这使公司能够利用特殊交易，采购新推出的产品并补充己经出售的商品。
　　连锁超市企业最终关注的是整个OTB计划的获利能力，因而必须考虑预期的净销售额，零售营业费用，利润以及在给商品定价时候的零售扣减额: 要求的初始加价率=(计划的销售费用+计划利润+计划扣减额)/(计划净销售额+计划扣减额) 此时所得到的要求的初始加价率就是整个公司加价率的平均值，只要公司的平均加价得以维持，个别商品根据需求和其他因素定价。
　　
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二、执行0TB计划的注意事项
　　1.处于“超计划”不良局面的原因:在日常工作中，连锁超市企业的采购人员会发现自己的订单经常超OTB计划。产生“超计划”的最常见的一些原因是:和销售计划相比销售额萎缩；采购量超出计划；供货商提前发货。“超计划”的状况可以分为短期和长期两种，短期是指30天以内就能够解决的，长期是超出60天才能解决的问题。
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　　2.改变“超计划”局面的步骤：
　　(1)以后的销售计划是否过于乐观？因为定购基于预计，所以对未来的销售预计应该持有现实的态度。看一看今年和过去三个月的销售趋势；调整计划时候，将未来的计划销售额调整到保守的数额，更靠近销售趋势。同时也应在你的预计中包括未来月份可能采用的促销手段，新商品推介，特别活动和促销。
　　(2)商品是否采购过多,是否将未来采购的商品放在下个月采购？每个人都难免遇到对新商品的销售前景的预测过高而购买过量的情况，重要的是要每天总揽全局，避免发生大的库存问题。如果库存过大，首先要抓住取消或者收回订单的机会。次之用退货或者降价以刺激销售或者减少库存。千万不要停止基础商品的正常补货，保证每天向会员提供100%的库存，即使发现自己库存过大的时候这一点也不能改变。
　　(3)不应停止采购走俏的商品。超支的时候出现的最坏的情况就是停止采购走俏的商品。采购人员应通过采购来摆脱超支的困境。如果采购了一种走俏的商品，在同一个月内全部售完，这样也会增强对库存的影响。目前的销售趋势会增长，库存的周转也会加快。这是一个至关重要的观念，应当保持对销售机遇的乐观态度。
　　参考文献：
　　[1]杨卉祥:连锁经营中的采购管理.中国商贸，2001.1
　　[2]吴 威:控制采购成本的几种策略.中国经营报,2004.2.23
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