浅谈人力资源管理激励模式的构建

　　摘要：激励模式的建构是管理工作的重要课题。只有构建出一条符合地方医学院校发展特点的激励模式，才能不断提高竞争力，实现进步提升。笔者结合自己在地方医学院校的工作经验，谈自己在构建地方医学院校师资管理激励模式方面的对策和建议。

　　关键词：师资管理；激励；地方医学院校

　　医疗卫生事业的发展离不开医疗卫生人才的培养与教育，而教育发展的关键在于教师队伍的建设。因此，要真正提高一个地区的综合竞争实力，必须发展教育事业，建设一流的师资队伍，为地方经济的可持续发展提供保障。如何激励教师，使其“安其居，乐其业”，真正扎根地方，发挥其热，走出一条符合地方医学院校师资建设特色之路已成为师资管理的重要课题。笔者结合自己在地方医学院校的工作经验，谈自己在构建地方医学院校师资管理激励模式方面的对策和建议。

　　一、地方医学院校师资管理激励模式构建的必要性

　　激励是激发意志和潜能以实现目标的有效手段。因此，构建良好的师资管理激励模式对地方医学院校的发展具有重要意义。

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第一，开发教师潜能。通过工作、成果、培训、薪酬甚至奖惩等不同的激励手段，可以充分调动教师的教学、科研主动性、积极性、创造性和革新精神，把主动的意愿转化为切实的行动。

　　第二，吸引和留住人才。优惠的政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径和良性的竞争环境往往是吸引和留住人才最重要因素。激励的过程正是通过这些途径得以实现。因此，多种激励途径相结合的激励模式不仅能开发现有人才的潜能，更能吸引人才、留住人才、发展人才，使人才“人尽其用”。

　　第三，优化体制建设。优良的体制建设有助于教师潜能的激发，充分调动教师积极性、主动性和创造性的发挥。同样，随着教师积极性、主动性和创造性的充分调动，反之会促进管理工作的合理设计和分配，从而促进激励有效、约束有力、规范有序的体制的形成，从而实现激励模式的良性运行。

　　第四，营造良性竞争环境。科学的激励体制饱含着一种公平、透明的竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。只有在这种公平、透明的竞争环境中，教师才会将压力转变为努力工作的动力，从而创造更丰富的业绩成果。

　　
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二、地方医学院校师资管理现状分析

　　受传统观念的影响，地方医学院校师资管理激励模式建设相对迟缓、滞后，加上地区经济、社会、人文以及地理等因素的交互影响，地方医学院校师资建设管理工作面临着发展瓶颈。

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第一，观念陈旧。受地方保守主义的影响，“肥水不流外人田”的观念根深蒂固，无论是人才引进还是人才培养，“近亲繁殖”现象严重。这不仅给师资管理工作带来巨大压力，还严重影响了师资队伍的良性发展，挫伤了教师的积极性。同时，由于缺乏公平公正、公开透明的竞争机制，教师们事业心、进取心不强、大都“老老实实”、“安于现状”。个别教师作风浮躁、急功近利思想严重，妄图通过弄虚作假、抄袭剽窃或溜须拍马等“捷径”达到快速晋升的目标。

　　第二，引力不足。由于地方医学院校大都处于
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二、三线城市，地区经济发展相对落后、各项硬件设施也不尽人意，与一线城市的吸引力相比自然“先天不足”。加上学校财力有限，在科研建设、教学支持和教师的薪酬福利、住房交通等方面投入不足，造成“后天失调”，加剧了人才的流失，造成高层次人才的引进困局，尤其是高端人才稀缺。

　　第三，师资队伍结构不合理。随着本科任务招生数急剧增长和医学教育要求的快速提高，地方医学院校普遍存在专任教师数量不足，学历、职称层次偏低、质量不高的现象。由于缺乏科学、合理和可持续性的人才引进、培养、选拔和使用机制，地方医学院校师资队伍中年龄结构、职称结构两极分化现象严重，普遍存在学科带头人和学术骨干匮乏，专业后劲不足；高水平、高层次的教研团队和学科梯队建设步伐缓慢；多学科交叉融合工作推进不够，新兴学科培育和建设亟待加强。

　　第四，制度建设激励不足。良好师资管理激励模式应该覆盖人才成长的方方面面，通过人性化的服务和管理，做到“事业留人、待遇留人、政策留人、情感留人”。然而目前多数地方医学院校在管理机制上过于“刚性”，在考核制度上过于“主观”，在分配制度上过于“平均”，导致教师“经不起诱惑”“耐不住寂寞”，纷纷“下海”“捞外快”，忽略了本职工作的开展。

　　第五，建设经费缺口过大。近年来，为解决高校扩招与有限资源的矛盾，院校异地办学逐渐成为一种热潮。异地办学固然能缓解教学资源和生活设施紧张现状，但同时也给地方院校带来了沉重的债务压力。加上地方院校招生生源有限，办学经费来源单一，创收和筹集资金渠道狭窄，地方政府各方面的投入不足，发展面临较大压力。经费缺口过大直接导致了各项软、硬件配套设施建设跟不上，机制运作不灵，激励乏力，教师们缺乏科研动力，教研能力弱，水平低。

　　第六，配套设施相对落后。众所周知，医疗卫生人才的培养周期较长、要求较高，培养方式相对普通院校更为特殊，在教学过程中特别注重理论知识、操作技能和实践的紧密结合。因此，医学院校教研配套设施的齐全与否成为院校发展的关键。地处
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二、三线城市的医学院校大多面临所依托的直属、非直属附属医院数量较少，诊疗设施相对落后，医疗水平普遍不高的情况，直接影响了临床教师教学工作的开展和科研水平的提高。

　　三、地方医学院校师资管理激励模式的构建

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　　激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。由此可见，激励的有效实施，离不开对“需求”的满足。20世纪50年代末，美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出了著名的“双因素”理论（又叫激励保健理论）。该理论提出了通过在人力资源管理中对“保健”和“激励”两个因素的合理运用，激励组织成员朝组织目标共同奋斗的探讨，为我们科学运用各种因素构建激励模式提供了参考。在此，笔者试提出以下途径和模式。

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第一，转变观念。其一，转变“人才”观。切实从岗位和需要出发，做到“发现人才独具慧眼、选拔人才不拘一格、培养人才加压磨练、使用人才人尽其才”。不仅要重视和支持那些在工作中有作为、有贡献的拔尖人才，而且要关心和爱护那些在幕后默默奉献、任劳任怨的普通教师，努力创造一个良好的“人才”成长氛围。其二，破除因循守旧，接受竞争开放。只有切实营造公平公正、公开透明的竞争环境，才能从根本上改变以往“安于现状”“消极懈怠”的精神状况，激发教师潜能，以最大的热情投入工作。其三，培养尊师重教的良好习惯，加强职业道德和个人修养。教师是人类灵魂的工程师，自身良好的职业道德、严谨的工作态度和高尚的个人情操是教师留给学生的最好礼物，也是自身获得成功的最佳途径。

　　第二，增加资源投入。这是地方医学院校师资管理激励模式赖以实施的物质基础。通过积极接触，融入地方，发挥院校科技优势，努力争取以当地政府为主渠道的重点建设资金投入；转变观念，创新管理制度，积极有效地融入民间组织和社会资金，争取企业、校友、社会各界和海外人士的关心和支持；大胆走出去，通过科技成果转化和科技产业化，增强社会服务效能等方式实现资本拓展；通过建立高校、企业战略合作联盟，实现校际和区域间资源的共享。同时，充分发挥网络优势，整合多校区资源，全面推进“教学研”资源的开放共享，避免低水平重复建设，切实提高利用率和使用效益；通过规范资产、项目的预算、管理和监督体制，强化成本效益观念，开源节流、勤俭办学，以确保师资管理激励模式的有效实施。

　　第三，完善制度建设。建立一个从岗位设置和需求出发，“能上能下、能进能出、公平公开、竞争择优、充满活力”的激励制度体系，并使之制度化、稳定化、长久化。其一，建立灵活的师资引进机制。以“不求所有，但求所用”的人才资源共享方式为特色，实施特聘教授、客座教授、名誉教授、兼职教授制度，以柔性引进等灵活方式，进一步加大大师级人才引进力度，形成高层次人才聚集效应。其二，建立全面的师资培养机制。通过继续教育提高教师学历层次的同时，采取政策倾斜，重点支持海外研修、合作研究、联合培养。加大选派优秀教师到国内外高等学府、科研机构进修的力度，拓宽教师国际化视野，及时把握科学研究前沿。加强中青年骨干人才的培养，加速后备学科带头人和科技创新团队领军人才储备。其三，建立公平的师资选拔机制。以科学的考核评价体系为依托，建立能上能下、能进能出，有利于优秀人才脱颖而出的科学化、规范化的选拔机制。重视加强具备教学研发和领导、组织、管理能力的综合型骨干师资的培养与选拔。其四，建立公正的师资考核机制。以优化结构和提高效益为导向合理配置师资，以业绩贡献和能力水平为导向评价师资，建立健全人事考评体系，结合地方医学院校自身特点，形成分层次、分类别、科学公正的人事考核与管理标准，以尊重劳动和鼓励创新为导向激励人才，形成师资考核的良性机制。其五，建立竞争的师资薪酬机制。通过对活工资的适当调整，拉开收入差距，切实调动广大教师的教研积极性和创造性。同时采取形式多样、灵活多变的奖金鼓励、荣誉授予，甚至给予带薪假期、带薪旅游参观等形式的激励，达到师资管理目标的实现。

　　第四，完善配套设施建设。其一，改善工作环境。改善教师的办公、住房条件以及家属安置、子女上学等后顾之忧；为教师创造舒适的工作条件和灵活的工作时间，使教师的工作更具挑战性和趣味性，使他们更具成就感和责任感。其二，加强平台建设。为教师提供教研所需仪器设备、实验场所；帮助建立产学研一体的科研开发、成果转换平台。其三，加强附属医院建设。积极争取有关部门的支持，收编或改造2～3所发展潜力大的优质医院，提高直属附属医院的数量和质量；建立直属、非直属附属医院联合会，加强资源共享和优势互补，建立广泛的医、教、研帮带合作关系；扩展与基层医院、社区和农村基层医疗点的服务、帮带、合作网络，创新“技术协作”服务模式，扩大服务范围，提升经济效益和社会效益。

　　第五，管理人性化。其一，做好服务工作。不断加强领导干部的服务能力，提高管理能力、执行能力和开拓进取能力，求真务实，确保师资管理工作各项任务落到实处。其二，实现管理重心下移。逐步推进以校院二级管理为主线的综合改革力度，在规范和理顺校院二级的责、权、利关系的同时，提高校院二级的主人翁意识，推动师资管理激励模式的有效实施。其三，注重创造教师参政议政的机会。通过鼓励教师参政议政，不仅有利于听取来自基层的声音，为学校政策制度的定制和推广打下群众基础，而且有利于强化教师的心理归属感和主人翁意识，不断提高教师的思想政治觉悟，激励教师为学校贡献光和热。

　　当前，随着《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》的正式实施，“加快推进基本医疗保障制度建设”、“健全基层医疗卫生服务体系”、“促进基本公共卫生服务逐步均等化”等改革重点项目的确定，为地方医学院校的发展带来了新的希望。未来的五年，是地方院校全力提升竞争力的黄金时期，也是创新发展、攻坚突破的关键时期。在新的发展背景下，地方医学院校必须正确认识自身建设存在的难点和不足，努力构建科学合理、公平竞争的师资管理激励模式，探索出一条符合自身发展和管理特色的新道路，才能推动自身在新的起点上实现更高水平的提升。

　　参考文献：

　　1.陈新新.关于当前高校师资激励管理的思考[J].云梦学刊,2003.

　　2.熊卫平.双因素理论与柔性管理对高校师资队伍建设的作用[J].湖南商学院学报,2007(6).

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