试论小型IT企业人力资源管理工作研究

  　论文摘要：小型IT企业人力资源管理工作瞢遍面临机构设置与人员配备专业化程度偏低，漠视人力资本的投入，缺乏长期有效的薪酬与激励机制等问题。因之，存在诸如人员流动性高，忠诚度低；技术人员在项目管理方面配合度低，人员团队精神弱；技术人员的持有数量因项目变化无法充分利用等一系列问题。如能合理解决上述三个问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要手段。
　　关键词：小型IT企业；人力资源管理；薪酬管理
　　一、小型IT企业的概念
　　首先，界定一下“小企业”这一概念。“小企业”是相对而言的，从时间、空间两方面来看，企业处于初创期，其年龄偏小；与此相对应，其规模偏小，实力偏弱。小型IT企业大概可以分为：硬件、软件销售开发、网络集成、数码技术、通信、市场营销和IT类培训等几类。IT企业的部门大致划分为：研发部、市场部、行政部和工程部，有的企业还有产品部。尽管并非所有小型IT企业都做得成大企业，但只要理念正确，目标远大且孜孜以求，就会有机会不断发展壮大，在经济大潮中找到自已的出路。
　　
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二、小型IT企业人力资源管理工作存在的问题
　　1．缺乏科学的人力资源投资战略
　　为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理问题，不少小型IT企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划，但由于在初创和成长期，企业有限的资源更多地是向生产和销售倾斜。小型IT企业照抄照搬大企业的人力资源管理模式，管理较随意。缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多地是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，在回答“制约企业发展最重要的资源”是什么时，有63％企业主认为是融资，有47％回答是产品销售，有38％认为是市场开拓，只有33％的企业主认为人才和内部人力资源是迫切需要解决的问题。同时，由于小型IT企业用人多是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资，缺乏长效、科学的人力资源投资战略。
　　2．用人机制有待进一步健全和规范
　　小型IT企业在管理方面突出的问题便是家族式管理，这也是中小型IT企业目前普遍采用的管理形式。2002年完成的<中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”，是今天私营企业的普遍特征
　　3．人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低
　　目前，有的中小企业人事管理的职能仅承担行政人事事务和劳资福利，其他职能不到位；有的由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作，专职人力资源管理人员配备少，分工不明确，大多未受过专业训练，多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理上，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
　　4．缺乏长期有效的薪酬与激励机制
　　IT行业中，高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动频繁，如觉得薪资不合理，便会尝试新的机会。此外，小型IT企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量的，由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，仅以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　三、建立小型IT企业人力资源管理三维立体模式
　　三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工，负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源管理部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务)和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源管理部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。
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第一维
　　在人力资源管理系统中，由企业决策层负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行与评价人力资源战略规划。决策层主要是解决战略性问题，而此前的大量人力资源供求预测工作由人力资源管理部门和一线经理来负责，此后的人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门来制定，而人力资源战略规划的执行由一线经理来担任。对规划的评价则是在决策层的领导下，由决策层、人力资源部门和一线经理三方共同完成。
　　2．三维立体模式的第二维
　　一线经理负责各项人力资源管理核心业务的关键环节(招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等)，而其他工作则由人力资源部门提供支持性服务。例如，招聘工作的基本程序是：招募——选拔——录用——评估，其中最关键的环节即选拔环节由一线经理完成，招募、录用环节则由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作则由人力资源部门与一线经理共同进行。培训工作的基本程序是：培训需求评估——培训计划制定——培训计划实施——培训结果评估，其中最关键的环节是各岗位的员工培训需求评估，应由一线经理把关。同时，一线经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般则由人力资源部门来组织。员工绩效考核工作的基本程序是：考绩方法和标准的制定——考绩实施(考绩面谈、评分等)——考绩结果反馈与评估。在这里，关键环节是考绩实施和反馈，由一线经理来执行，并同人力资源部门一起进行考绩方法与标准的制定以及考绩工作评估。薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。一线经理完成以下工作：充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位；逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式；结合公司经营目标，考虑职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行职位分析和职位评价；设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距，在职位工资、技能工资和绩效工资的基础上，加大薪资差异和创新奖励，甚至还包括收益提成、利润分享和企业股票认购。
　　3．三维立体模式的第三维
　　人力资源管理部门负责基础业务(岗位分析、岗位评价)和日常事务性人事管理工作。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏关系其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价标准，应该是人力资源部门的工作重点。同时，人事管理的一些日常事务性工作(如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等)也由其负责。当然，如同人力资源部门应该协作配合一线经理的核心业务工作一样，一线经理也要为人力资源部门做好相应的配合，特别是在岗位分析与岗位评价这两项工作上，一线经理更应提出意见、建议，甚至参与到工作中去。
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