浅谈企业全面预算管理

　　【摘 要】全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是企业管理系统的重要组成部分。本文对此进行了分析阐述。
　　【关键词】企业 全面预算管理
　　
　　全面预算的内容主要包括业务预算、财务预算、资本支出预算等科学的全面预算管理体系，实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种内部管理机制。那么，如何建立与实施企业的全面预算管理呢？
　　
　　一、提高全面预算的领导重视与全员参与度，确保预算与企业的实际相吻合，提高预算的可执行性
　　
　　全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，只有得到企业最高管理者的重视和参与，才能将有关工作落到实处，否则，预算管理很难取得预期效果。企业管理决策层应将其作为企业的一项全面管理系统工程加以重视，董事会、总经理不仅要亲自负责全面预算管理，还要直接介入预算的授权、审批等环节。全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，需要各部门密切配合，全体员工积极参与。
　　提高企业对预算管理的职能认识，不能单纯为了预算而预算，要使预算处于企业管理之中。预算编成以后，并不是一些单纯的数字和表格，要起到管理的作用，充分发挥预算的管理职能。虽然，很多企业只是指定由财务部门完成预算并进行实施，但是预算管理并不单单是财务部门的事，企业高层要保证预算目标的权威性，预算执行的严肃性。另外，提高全体员工对预算的参与程度，职工对于自己的行为与指标的关系要认识明确。
　　预算编制的过程中,由于受到市场等不确定因素的影响，预算编制的准确性受到很大限制，有些企业的生产、销售人员不参与预算编制过程，降低了预算的科学性，甚至有可能使预算因脱离实际而无法执行。预算在执行过程中，企业各部门之间由于信息沟通不够，不能及时反映出预算编制与实际的偏差，不能对执行预算过程进行有效的控制，造成预算执行与市场运作脱节，预算的可执行性差，影响了企业决策的准确性。企业应当营造一个有利于预算管理的环境，吸引员工参与预算，积极动员全体员工参与到预算的制定和控制，为实施预算管理献计献策。
　　
　　
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二、选择科学的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性
　　
　　预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。目前，我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，国外一些行之有效的先进预算编制方法如弹性预算、零基预算等并没有得到广泛应用。
　　传统的全面预算管理编制、汇总的手工工作量大，工作繁琐。目前，绝大部分企业开始使用EXCEL办公软件来编制预算，汇总时用复制加粘贴的方法将业务部门的预算合并在一起，这种方法不但耗时，而且容易失误，一旦失误又不容易查找和修正。同样存在耗费时间长、控制能力差、各部门沟通协作困难等问题。大量低效细化的工作使得全面预算变成一个相对静态的管理过程，难以适应市场的快速变化，预算分析的周期长，更谈不上使用滚动预算、弹性预算等方法，预算的准确性和时效性难以保证。
　　企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑，在遵循预算管理基本规律的前提下，从企业的总目标出发，以成本效率原则为依据，根据本企业的实际情况，选择最有效率的预算管理模式。企业在编制全面预算时，不能拘泥于以一种预算编制方法，采用静态预算的方法。在编制预算的过程中，应根据外部环境及本企业的预算水平进行选择。对于市场价格、市场份额情况不很确定的企业(如处于初创期或成长期的企业)，应尽量采用弹性预算；对于产品价格、市场情况比较确定的企业，采用固定预算更为合适。预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的企业，则尽量从编制简单易行的预算开始(如固定预算)，以防引起工作的混乱。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　三、确立科学编制预算的理念，确立以战略为导向的全面预算管理目标
　　
　　确立“以企业战略为基础”的观念，使预算管理成为实现长期发展战略的基础；确立“面向市场”的观念，使预算指标经得起市场的检验；确立企业内部生产经营实际的预算目标理念，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点内容整体性理念，“以人为本，关注预算道德”的新理念等等，调动各方面的积极性，以全面提高预算工作的效率和效果。
　　企业必须使预算模型与发展战略相吻合，把以价值为基础的战略和实际的短期经济活动、短期目标联系起来。确立以战略为导向的全面预算管理目标必须符合客观实际，一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平、员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与集团的发展战略相协调，使企业各生命周期预算能够相互衔接；从当前角度看，预算目标要成体系，各子公司、二级单位的目标相互协调，形成一个有机得整体，以便于预算的执行、监控与考核。
　　
　　四、建立合理的预算考评体系，强化考评与激励
　　
　　考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，而考核方则常常有浓重的个人情感去评价被考核方；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励，使考核工作流于形式。因此，预算考评体系，强化考评与激励，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。
　　预算考评应分两个层次进行，一是对全面预算管理系统进行考评，根据各项预算指标的完成情况对各部门经营业绩进行考评。二是对预算执行者进行考评，要划分不同的层次对总经理、部门经理以及每一个员工进行考评。考评应采用动态考评和综合考评相结合的方法。
　　预算考评应以关键业绩指标作为考核的主要内容，企业应当以战略规划为基础，设置关键业绩指标。考评指标的设置应遵循可控性原则来考虑责任单位的控制力，即各责任单位以其责任范围为限，仅对其可控的预算差异负责。还应注意到整体利益与个别利益、财务指标与非财务指标的兼顾。考评指标应该清晰明确，做到每个部门都有责任中心，人人都有业绩指标。
　　要建立与考评结果相对应的激励机制，要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。即要建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励制度，形成一种物质的动力。激发职工提高自己的能力、充分发挥自己的潜能。还要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，使人人肩上有指标、项项指标联收入，最大限度地调动员工的积极性和创造性，确保企业经营管理目标的最终实现。
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