浅析企业并购整合中的薪酬冲突

　　论文关键词：薪酬整合  薪酬文化  心理契约
　　摘要：企业并购中薪酬整合的冲突主要体现在薪酬结构、薪酬文化的冲突，心理契约重构和公平感失衡等几个方面。为实施战略性人力资源管理策略，应制定适宜薪酬整合策略、重构并购薪酬文化价值观、加强沟通和科学合理地设计薪酬体系，以保证并购活动的顺畅和高效。 
　　 
　　目前全球范围内正进行着第五次并购浪潮，国内企业并购浪潮也方兴未艾。并购已经成为企业壮大公司实力、增强竞争优势、实现公司战略目标的重要手段和捷径。但据美国《CFO》杂志对世界500强企业中的45家并购企业的调查结果显示：有75％的并购“是令人失望的或者是完全失败的”，其主要原因是并购中“人”的整合失败。在企业并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合工作关注较少[1]，即使是对整合工作有一定的认识，也大多是在战略整合和财务整合方面下功夫，而对人力资源整合，包括薪酬整合工作不甚重视，这是导致并购失败的重要原因之一。 
　　在人力资源整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。由于并购过程中没有做好薪酬整合而失败的例子不胜枚举，如1996年“思科”收购Strata Com后，由于佣金政策的改变造成了原Strata Com销售人员大批离职，使业务陷入瘫痪，对于并购企业，如何做好薪酬整合是亟待解决的现实难题，而薪酬整合的关键则是如何解决并购后的薪酬冲突问题。 
　　 
　　一、企业并购中的薪酬冲突分析 
　　 
　　并购双方在企业类型、所在地区、历史背景、领导风格、行业类型等方面都可能存在种种差异，因此双方薪酬体系的区别在所难免，这就要求企业并购后必须及时对薪酬体系进行整合。而薪酬整合过程会遇到的一些冲突，往往会给并购后的企业管理工作带来巨大的困难。目前，企业并购中薪酬整合的冲突主要表现在以下几个方面： 
　　1. 薪酬结构的冲突。从根本上说，薪酬结构冲突体现在两方面：一是薪酬总体水平的高低；二是可变薪酬和固定薪酬的构成比例不同。一般来说，就薪酬总体水平而言，朝阳产业、垄断行业的工资水平较夕阳产业、竞争行业工资水平高；大型企业、上市公司工资水平较小企业、非上市公司工资水平高。在薪酬构成比例方面，外资企业的可变薪酬比例较国有企业的高；企业处在新兴行业与处在成熟行业的企业相比，新兴行业的可变薪酬比例高。 
　　具体来说，薪酬结构冲突的产生来自于薪酬的不同项目差异：（1）底薪或基薪项目。这是根据企业效益水平和生产经营规模以及本地区和本行业的收入水平确定的固定薪酬。对于相似的工作，底薪可能由于地区、行业、甚至企业类型的差异而有所不同。例如，“联想”2005年并购IBM的PC业务时，在基本工资上（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工的基本工资是“联想”员工的7倍]。（2）长期、短期激励项目。长期激励项目是指以3~5年为周期的奖励项目，例如期权、项目奖金等。若并购中的一方在薪酬中拥有高比例的长期激励项目，而另一方的此类激励项目比例很小甚至没有，则比较难以进行协调。（3）福利项目。福利项目是企业为员工提供的各种间接报酬。并购双方由于各自的企业文化价值观的不同，在福利政策和具体项目上的差异在所难免。 
　　2. 薪酬文化的冲突。美国会计咨询公司Coopers& Lybrand（1992）研究了100家并购失败的公司，发现由于文化差异无法弥合而导致兼并失败的比例在85%左右。薪酬文化是企业文化的一个重要子集，它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向，是一个企业通过其长期的薪酬管理实践所形成的、并为全体员工所公认和遵循的价值分配观念、薪酬规范和准则的总和。它从精神上约束和激励着员工的价值理念。可见，薪酬文化是企业活力的内在源泉。薪酬文化的类型有稳定型、合作型、机会型、能力型四种。当两种薪酬文化交织在一起时，按哪一种薪酬文化定薪就成为需要考虑的问题。
　　3. 心理契约重构。心理契约这个概念最早是由Levison和Schein在20世纪60年代提出的，他们认为，心理契约是员工持有的关于组织与员工之间的承诺与责任的信念。由于并购后的薪酬政策是个未知数，增加了许多不确定的因素，会使得员工的心理契约朝着不稳定的状态转变[4]。尤其在沟通不充分的时候，人们不了解企业未来的经营方向和目标，会更担心自己在企业的职位、薪水发生变化，甚至心理契约面临着中断的危险。被并购企业的员工在心理上，角色模糊感增强，信任度下降，自我保护意识增强；在行为上会产生沟通恶化、生产率下降、协作困难、等待观望、争夺权力、主动性减弱等一系列问题。
　　4. 公平感失衡。根据亚当·斯密的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。薪酬管理中涉及到三种公平：内部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要与所得匹配；外部公平是要求自己在公司中的薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；内部公平是要求自己的所得要与公司内部做出同等贡献的人的所得相当。在相对稳定的企业里，员工对自己的薪酬公平是认可的，而当两个不同的企业组织由于并购而联系到一起时，两个企业的员工原有的内部公平和自我公平就遭到了破坏，其主要原因，一是员工薪酬内部公平的参照系由原企业转变为合并后的企业；二是并购后员工的工作范围和工作内容发生了变化，其自我公平的参照系也发生了变化。因此如何在变化中重塑员工的公平感是薪酬整合的重要内容之一。 
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二、企业并购整合中薪酬冲突的化解对策 
　　 
　　1. 实施战略性人力资源管理。这需要人力资源部门在并购交易完成之前尽可能早地参与前期准备工作，开展人力资源的尽职调查，对双方不同的文化和薪酬、福利问题及早考虑，这是决定薪酬整合成败的关键因素。当并购被提上议事日程，人力资源部门就应成为并购领导小组的一员，并贯穿并购过程始终。人力资源部门要准确把握公司并购的意图，提供并购决策所需要的信息与建议，通过人力资源尽职调查，充分了解和分析目标企业高层管理团队对并购的认同度；并购双方在管理模式、企业文化甚至企业管理控制模式等方面是否存在重大的差异；并购薪酬整合中潜在的挑战及风险会在哪里等等。针对尽职调查中发现的问题，尽早拟定人力资源整合方案，包括薪酬整合的具体方案、步骤、风险化解的对策，甚至并购与否的决策建议。 
　　2. 制定适宜的薪酬整合策略。当两个公司进行并购时，并购后的薪酬可分为两个部分：一是临时措施，在并购这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是整合后全公司统一的薪酬系统。根据并购的战略目标和双方的实际情况，确定薪酬整合的三大方向： 
　　 
　　方向一：A+B=A。当A为强势企业、B为弱势企业时，A对B进行薪酬甚至文化等的同化。如2003年“雅虎”并购3721网络软件有限公司，使其成为了雅虎香港控股有限公司的全资子公司，“3721”的薪酬体系随之调整。 
　　方向二：A+B=C。当A与B势均力敌时，他们的融合会导致第三种结果。如2001年“HP”并购“康柏”，成立新公司。 
　　方向三：A+B=A+B。当A为蛇、B为象，或者出于其他考虑时，采取并行之势。如“联想”并购IBM的PC业务后，制定了原IBM员工薪酬水平3年内暂时不变的过渡期政策。 
　　
　　为了能够公平对待每一位员工，薪酬整合后的薪酬标准应尽可能一致。当薪酬文化存在较大差异时，并购整合会存在较大的障碍。因此，在这个过程中，最重要的是识别和尊重这些差异，认真制定一个切实可行的而不是拼凑的方案。 
　　3. 重构并购薪酬文化价值观。文化整合是并购当中最有挑战性的一环。要想把薪酬文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的薪酬文化。通过文化整合，并购双方建立相互信任、相互尊重的关系，从而淡化文化冲突的消极影响，减少并购对员工带来的心理冲击，培养双方员工换位思维的能力，使双方能在理念上达成共识，培植一种双方都能认同和接纳的文化，以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合。 
　　4. 加强薪酬整合过程中的沟通。薪酬整合乃至整个并购整合目标的实现，在很大程度上依赖于企业员工间的有效沟通。沟通是并购中成功地留住人才的关键环节。大量并购失败的案例表明：缺乏有效的沟通，会使大量的整合工作功亏一篑。一个优秀的员工沟通计划应涉及到并购整合工作的各个方面，具体来说，它包括：（1）建立一条顺畅的正式沟通渠道；（2）保持频繁的沟通；（3）加强信息的传递和反馈；（4）保持坦诚和透明；（5）从CEO到人力资源部门，再到各层经理人员都要负起沟通的责任。 
　　5. 科学合理地设计薪酬体系。薪酬整合必须协调个人与组织及过去与未来的关系，必须有远见地制定出能够有利于企业长期发展的薪酬体系，这个体系可以从组织架构设计和岗位梳理入手，开展岗位评价，重新建立企业的内部公平。参考国外并购企业薪酬整合的经验，我们可以总结出一个常用而简便易行的方法，那就是从管理层的角度构造薪酬要素，将其在并购前后的情况进行对比，权衡这些因素，做出一个兼顾双方利益的有效整合方案。其模式可见表2。 
　　6. 薪酬整合过程的“人性化”。薪酬整合的过程会伴随着失落、焦虑、妒忌等许多消极情绪，要保证薪酬整合人员在制定和实施薪酬方案中的自信、安全和公平，就要从三个方面进行努力：（1）努力引导员工进行正面的对比，并购后每一位员工的薪酬水平可能与以前不同，但总体水平会是相当或者略高于以前的。这需要由管理层从上至下进行积极的理念调整。（2）耐心地化解员工的抵制情绪。对任何改变，员工都有可能产生抵制情绪。因此，无论是薪酬变革，还是其他方面的管理变革，薪酬整合人员要做好新方案在3年后才能被员工们完全接纳的心理准备，即第1年进行试行和纠错，第2年发展巩固，第3年产生显著效果。（3）随着时间的推移和情况的变化，应不断完善和微调薪酬整合方案。
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