企业集团全面预算管理有效实施的方式

　一、确立科学预算管理的新理念
　　
　　企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
　　
　　
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二、实现集团战略与预算体系的对接，以预算实现战略思想
　　
　　要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性，具体表现在：
　　1.企业战略决定年度预算导向和预算主指标。具体来说，规模扩张型战略，其导向更侧重于市场占有率或销售增长率等指标；而成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点则更强调利润及其实现，并以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润（EBIT）及其增长率等作为具体目标确定的对象。
　　2.企业战略决定年度预算目标。企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。预算目标可采用标杆法、持续改善法、创新性持续改进法等方法来确定。
　　3.企业战略确定预算控制边界。预算控制不可能涵盖企业集团的方方面面，所以集团总部在确定预算控制时，都会将预算控制置于重点企业或部门，而对于非重点企业或部门，预算管理可能采用较为粗放的政策。
　　简言之，企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。
　　
　　三、建立科学的预算管理组织体系
　　
　　多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审批批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核，在次一级的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案。依此类推，直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。
　　
　　四、做好预算编制工作
　　
　　预算编制过程中的沟通和协调，既是控制预算编制进度的一种可行的方式，也是预算管理人员理解各责任中心的实际需要和了解有关技术知识的有效途径。通过预算的沟通和协调，既体现了预算管理部门的服务意识，可减少衙门式的官僚作风，又可以让各责任中心更准确和全面地理解预算部门的要求和目标，从而有可能编制出高质量的预算。加强预算编制过程中的沟通和协调，是使预算顺利进行的有效条件。要求预算财务管理人员将有关的预算管理知识以浅显易懂的方式告诉工程技术等非财务人员，让他们明白与预算有关的知识。而非财务人员也要主动去向技术人员了解有关的技术知识和内容。在预算编制过程中，预算编制大纲下发——可以开会进行沟通，让各责任中心的人理解大纲的要求；各责任中心编制预算草案的过程中要主动沟通，帮各责任中心进一步理解大纲的要求，听取各责任中心的意见；预算调整要主动沟通调整预算的目的、目标和要求。
　　采用上下结合式预算编制模式，子公司经营预算及相应财务预算是在母公司总部预算大纲的基础上编制而定的。我国企业集团采用的主要的预算编制模式是上下结合式，即“自上而下——自下而上——自上而下”。该模式要点为：（1）目标的自上而下；（2）编制上的自下而上；（3）预算审批上的自上而下。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　五、建立合理的考核激励机制
　　
　　坚持以人为本，建立合理的考核激励机制。“考核与奖惩是预算管理的生命线”。通过预算和绩效管理相结合，使集团真正拥有明确、可行的目标，促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。以预算标准和目标考核责任单位和责任人，并建立配套的奖惩措施，依据各责任单位对预算的执行结果，实施绩效考核。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理真正落到实处。全面预算考评的目的既是为了找出差异，分析问题，肯定成绩，也是为了奖优罚劣，调动员工执行全面预算的积极性，确保公司战略目标的最终实现。在考核过程中会不可避免地触及不同部门或单位的各自利益，这就要求预算的考核者做到客观公正、毫不留情。如果碍于情面对该罚的宽松对待，则自动削弱了预算管理、强化企业内部控制的功能。另一方面，预算的被考核者要以主人翁的态度正确对待考核，从大局出发，不局限于小集体的利益。对于未完成的预算目标，应多从主观上找原因，少强调客观因素。当预算目标构成中，各组成部分的测算准确程度和可控程度不同时，也必须细分目标，确定不同的奖罚力度。
　　
　　六、构建信息化的全面预算管理
　　
　　采用当前先进的计算机管理软件，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，及时、准确、流畅地管理信息资源，保证信息流在上下级之间、各部门之间、管理层、决策层等各个层面上高效运转，提供决策依据，提高工作效率和水平。因此，高效的信息网络是企业集团加强预算控制的辅助手段，有利于预算执行的实时控制。企业资源计划ERP（enterprise resources planning），是一种融合了众多最佳实践和先进信息技术的新型管理信息化方案，全面预算管理信息系统式ERP的一个子系统，它可以按照ERP的技术要求和开发过程，结合本企业集团全面预算管理模式的具体特点进行开发设计。目前市场上有众多的预算软件，企业可以结合实际选择合适的预算软件。
　　
　　七、在重视预算技术的同时加强伦理教育
　　
　　虽然预算技术能够提高企业的执行效率，减少不必要的人为因素的影响，但针对上面提及的伦理方面的问题仍然需要关注并改进。我们知道，人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素，企业预算工作如果离开了对人的关注是无法搞好的。所以企业的预算控制应从“人”的问题入手，建立以“人”为本的理念，尊重人性，发挥员工的主观能动性，积极鼓励其主动参与预算，加强部门间的协调，很好地解决利益冲突，这样才能尽量避免出现道德问题。
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