供应链管理创造企业核心竞争力

                         作者：张元好 尹广娜 王立焕

　　20世纪80年代以来,随着市场竞争的加剧,在传统的管理模式下,企业往往采用“纵向一体化”的管理模式。所谓“纵向一体化”是指,企业出于管理和控制上的目的,对向其提供原材料、半成品或零部件的供应商采取或投资或自建、或控股或兼并的策略,以实施一体化管理,从而加强核心企业对原材料供应、产品制造和销售全过程的控制,最终增加各个业务阶段的利润。但是,这种管理模式会使企业的投资负担加重,而后迫使企业从事不擅长的业务活动。鉴于“纵向一体化”的弊端,从80年代后期开始“横向一体化”思想兴起,横向一体化指的是一家公司包含多家工厂来制造某种产品,提供某种服务。它使供应商、制造商、分销商,这三个企业产品生产销售的部分形成一条连贯的、贯穿于企业的“链”。以便使这条链上的节点企业联系起来,形成活的供应链。从而达到节点企业之间能够同步切协调的运行,对市场需求作出快速响应,使企业链上的节点企业都能够受益。供应链管理便应运而生。供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。其目标是将满足客户需求的产品在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点,并使总成本最小或总收益最大。
　　本文以戴尔公司为例,简述供应链管理创造企业的核心竞争力的原由。我们都知道戴尔公司采取的“直销”的模式,那为什么国内在管理上先进的联想做不到呢?在这里“直销”只是表象,在其背后是其强有力的供应链管理的支撑。严格的说,戴尔采取的是“直线”的模式:通过独一无二的高水平的供应链以及与用户保持亲密关系、提供强大支持等方式向客户提供高价值。直线模式与直销不同,直线模式关注的是与顾客建立一种直接的关系,让顾客能够直接与公司互动,其核心在于快速地对采购、生产、配送等环节进行反应。直销可以被模仿,但直线模式却是很难模仿的,这也正是戴尔公司的真正的核心竞争力,不是随便就可以拷贝来的。
　　与其他公司的生产过程优先于销售不同,戴尔公司采取的是订单生产,在对顾客的需求进行了解后,再生产与顾客需求符合的产品。在这生产销售方式中,供应链管理是其中的核心,供应链系统被很好的解决了,直线模式就能发挥最大的威力,不但使顾客得到最大的满意度,同时也可以大大降低产品的积压。戴尔的存货期只有6天,而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要15天,这个对比可以很好地说明直线模式的强势。在电脑技术日新月异、电脑产品生命周期越来越短的时代,库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线。直销模式的背后直线模式是一个听起来非常诱人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要实现这个模式却是非常之难的。怎样正确地处理每一个客户的信息需求?怎样把了解到的客户信息迅速传到生产部门?怎样迅速采购到顾客指定的零件?怎样减少材料库存、同时又不降低生产速度?这些都是一条流畅的供应链需要解决的问题。供应链管理能在收到顾客个性化需求的订单后,立即向不同的供应商采购材料,迅速转入生产,再交给快递公司分发送货。在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。戴尔的供应链管理有二个难点,一是客户服务,一是物料配送。客户服务要面对面地处理好所有客户的要求,戴尔充分利用互联网,和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求。客户也能通过互联网发送各自的订单,提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统,它能对不同的客户信息进行分类,对客户的订单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上订单处理既加快了速度,又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。在客户服务这一点上,还要提到的售后服务和技术支持。在这一点上,戴尔采取的是外包的方式,并且用一系列的制度来保证服务品质,控制外包厂商的技术水平,外包可以有效地节约公司成本,对公司的业务重点作出细分。物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74%,每年戴尔花在物料上的资金达200多亿美元,这笔费用只要下降0.1%,就能带来很大的收益。为了削减物流成本,戴尔在物流管理上下了很大的功夫。戴尔公司和供应商建有非常严密的网络,每一个供应商都和戴尔连在网上,通过网络戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中,供应商变成了戴尔的一个零件提供部门,互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子订单以后,公司的配置中心会把整张订单分解成一张张的零件采购订单,通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到订单以后,马上会组织生产,在指定的期限内发货给戴尔,收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装(戴尔的装配车间是唯一不让外人参观的地方),就可以把成品包装发送了。有时戴尔也会面对原料不足的情况,这时戴尔就会和供应商马上取得联系,确认对方是否可能增加下一次发货的数量,如果问题涉及硬盘之类的通用部分,公司会与后备供应商商量。
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　　可以看出,戴尔公司的供应链管理已经非常先进,但迈克尔.戴尔说,我们的供应链管理时时都在改进,供应链管理利用现代信息技术,通过改造业务流程,与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟,简化了商务环节,缩短了工作时间,降低了管理成本,大大提高了企业的竞争力。据统计,实施供应链管理的企业,其总成本大概减少了10%,并且提高了节点企业的按时交货率,大概提高了15%,订货生产的周期也缩短了30%左右。
　　目前一些国内的企业也正在关注和实施自己的供应链管理,希望可以迎头赶上,让供应链管理为客户创造价值,为合作伙伴创造价值,为企业创造价值。

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