泉州家族企业的核心竞争力问题与对策

　　【摘要】在调查中发现,泉州一些家族企业的优势并没有完完全全地显现出来,相反地由于组织结构的特性,家族企业的弊端却在企业的运行过程中越发突出了,从而导致一些企业的发展路子越走越窄,民营企业家族化管理似乎成了企业发展的障碍。在这种情况下,家族企业应当正视自身的优势与劣势,扬长避短,在维护和巩固已有的核心竞争力的基础上,寻找并培育核心竞争力的新生长点。
　　【关键词】泉州 家族企业 核心竞争力
　　
　　在《财富》500强中,35%为家族企业,美国上市的大型企业中,60%为家族控股。我国民营企业家族化的爱恨情仇似乎并不是中国企业的专利。然而我国的一些民营企业家们却发出了这样的心声,“中国民营企业,成也家族,败也家族,企业发展道路上是永远存在斩不断的家族不了情……”,“企业发展到一定程度,我们就要面临人才、管理、品牌经营等各种问题,家族化企业怎么越过这道门槛……
　　提起家族化企业,不由让笔者想到“泉州民营企业现象”。改革开放之后,泉州一些小型的家族式企业凭借着独特的地理优势和发达的港澳及海外人际网的人和优势,如雨后春笋一般成长了起来,因此它们也走过了
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二、三十年的艰辛历程。可以说泉州的家族企业在全’国是发展较早、数量较多的。但是在国内一些知名的民营企业或知名品牌中,我们却很难看到这些家族企业的身影。
　　企业要想有长足的发展,应该拥有较强的核心竞争力,而它需要的是企业内部和外部各因素的有机整合,这绝对是一种1+1>2的力量。后金融危机时代,面临的国际市场竞争日益加剧,核心竞争力将是企业适应市场的潜力。
　　
　　1 家族企业的定义
　　
　　所谓家族企业,指在企业存续运作期内,由同一家族两名或两名以上的家族成员直接拥有或参与经营管理的企业,或企业的领导权在家族内继承的企业。根据该定义,三个条件只要具备其中一个就属家族企业。
　　
　　2 泉州家族企业的现状分析
　　
　　2.1 优势
　　2.1.1 凝聚力强
　　创业时期,凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才,全情投入,团结奋斗,甚至可以不计报酬,降低内部沟通成本,降低监督、代理费用,从而能够在很短的一个时期内获得竞争优势,较快的完成原始资本的积累。
　　2.1.2 集权式的组织模式
　　家族企业的创立者或继承者,往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力,在家族企业中扮着家长的角色。家长依托家族的血缘关系,将企业的决策权集中在自己手中或家族内部,从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。在这种组织模式下,当企业处于创业时期或因难时期,企业主可以排除外界的影响,果断地做出各项决策,提高效率。
　　2.1.3 反应迅速
　　家族利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性,外部尤其是市场变化的信息能很快传递至家族的每位成员。同时,家长制的权威领导,有利于市场信息的传递,问题的分析,也使得公司的决策更快更准确。
　　2.1.4 心理契约成本低
　　家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业。家族成员之间特有的血缘、亲缘关系,使家族企业具有强烈的凝聚力,心理契约成本较低,再加上经营权与所有权为家族企业主一人掌控,家族企业的总代理成本可能较非家族企业更低。
　　2.2 劣势
　　2.2.1 融资问题
　　目前泉州的家族企业多是一些劳动密集型的中小企业。由于企业制度的局限,家族成员是家族式企业融资来源的重要渠道。有数据表明,私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累,占56.3%,亲友借款占16.3%。
　　泉州是一个著名的侨乡,很多华人华侨的家族观念仍根深蒂固,创业初期更热衷于家庭这一社会资本。这种相对单一的融资渠道在资金数量和后续支持上,严重制约了企业的发展。
　　2.2.2 管理上存在的问题
　　(1)信任危机
　　在管理方式上,泉州的家族企业往往无法做到以人为本,而且企业对于非家族的管理人员往往有一种不信任的态度,因此企业很难引进适用的人才,更谈不上留住人才。
　　(2)管理随意性大
　　泉州大多数家族企业缺乏科学合理的规章制度,而且也未能严格地按照规章制度办事,经营管理的随意性比较大。
　　普遍地,家族企业中重要的职位基本是由家族成员或企业主相当信任的亲朋挚友来担任,那些非家族成员的管理人员很难获得重要职位。公司企业不能为有能力的人提供发挥其才能的舞台,他们在工作中得不到相应的实权,这样便打击了他们的积极性,导致人才外流。
　　
　　(3)多头管理状况严重
　　在私企的实习过程中,我发现家族企业的办事人员,甚至是中高层管理人员经常处于两难之中,究其原由就是多头管理。多头管理是家族企业管理中最突出的,它可以大至企业的某项重要决策的实施,小至日常工作事务。日积月累之后,它的直接影响便是管理人员工作热情度的下降,甚至影响到他们对企业主的信任和信心。多头管理的根源在于家族式的管理,当家族成员之间在利益上、情感上进行着明争暗斗时,他们往往放不开情愫,无法在工作上达成共识,以致基层的办事人员无法清楚明白地领会上司的意图,妨碍工作的开展。
　　2.2.3 缺乏品牌经营的管理理念
　　长期以来,泉州的许多企业热衷于做贴牌生产,虽然收效快、风险小,但毕竟是“为他人作嫁衣”。随着墨西哥、印尼、柬埔寨等国 OEM市场的扩张,我们特有的劳动力优势已越来越小,很多服装、鞋类企业已经面临生存危机。
　　缺乏品牌意识是多数泉州私企的通病。一位企业老总曾说过:“树品牌,不就是看谁广告打得多吗?”他的观点代表了一部分企业主的想法,但他忽略了产品的文化、审美等元素。许多没有内涵的品牌,最后只落得个无疾而终。
　　另一个误区,是品牌缺乏内涵。最近几年,泉州的很多企业在相互模仿和广告轰炸中创立了自己的品牌,但仅凭形象代言人和短期的广告轰炸是不能支撑起整个品牌大厦的。从央视频道密集的服装、运动鞋广告中我们很容易发现,许多品牌普遍缺乏个性、气质趋同,消费者很难看出不同品牌的产品和功能上的区别,致使消费者对品牌认知疲软。
　　2.2.4 企业文化留于形式
　　千篇一律、层次偏低是泉州民营企业文化的特点。建设企业文化的过程中,多数企业的做法仍拘于形式。有很多家族企业主简单地把企业文化定位于物质的建设,花很多的金钱在于厂房和设备上,花费大量的人力、物力来建立一套企业制度。殊不知企业在发展到一定程度后,企业文化更多的是精神层面的影响。
　　
　　3 关于提升泉州家族企业核心竞争力的建议
　　
　　企业要想有长足的发展,应该有较强的核心竞争力,而它需要的是企业内部和外部各因素的整合。企业只有认清并且正确看待自身的经营情况,发现问题,及时解决问题,才能更好地提升企业应对市场的综合能力,提升核心竞争力。
　　3.1 维护和巩固企业核心竞争力
　　企业必须通过持续、稳定的支持来确保企业核心竞争力的健康成长。核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业,所以失去了企业在影像技术方面的优势。
　　3.1.1 企业应当实施适合本企业的战略目标管理
　　从时间角度看,培育核心竞争力不是一日之功,它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团的成败就是一个很好的印证。企业要制定出短期或长期的战略目标都并非易事,就像女人做衣服一般,得体的服饰可以让女人更加娇艳多姿,反之则会将其的缺点暴露得一览无余!为企业量体裁衣的战略目标可以促进企业向更好的方向发展,处于不同生命周期的企业,所选择的战略目标是不同的。
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　　泉州很多的家族企业都处于创业期至成长期这一区间,因此在实施企业战略管理的过程中就必须更多地考虑到企业的营销能力、营销网络和财务状况,企业才能在稳中求发展。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性,准确预测产业的动态变化,适时进行企业核心能力的调整,这是相当有必要的。企业应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的长期战略问题。
　　3.1.2 企业应加强组织结构和管理体系的建设
　　随着时间的推移,企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责,加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来,协同工作,形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会,保持企业核心竞争力的均衡性。但是在家族企业内部实行的是一种直线职能制组织结构,要想真正做到部门间的有机合作似乎很难。企业应当依据经营目标来制定并完善其组织结构。企业可以建立这样的一种组织结构(见图1),在明确了经营目标之后可以设置各部门及其职能,各部门必须围绕这一目标在加强部门间的沟通与协作的基础上,利用企业现有的人力和物力资源,以及网络工具,进一步降低企业运作的成本,促进目标的完成。
　　对于进入成长期的家族企业,其战略目标除了企业更快的发展外,还应在企业内部树立一种用最少的资源办尽可能多事情的意识,以减少资源的浪费。因此家族企业应该进一步完善组织结构,避免多头管理的现象,通过信息化的平台加强部门间的合作与交流,形成有机的整合,提高企业运作的效率,充分利用企业内部和外部的各种资源来实现企业的即期战略目标。
　　3.1.3 企业应重视信息体系的培育和营销网络的建设
　　信息作为重要的战略资源,其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。
　　首先,企业要充分利用信息资源,做到对国内外市场信息、行业信息、竞争对手的信息都了如指掌。
　　其次,构筑强有力的营销网络。 “酒香也怕巷子深”,企业要学会进行自我包装和宣传。销售网络构筑得越强大,攻势才会越迅猛。其方法一般有两种:一是自建销售网络。以日本为例,三菱、三井、住友、日商、兼松江商、日商岩井是当日本几大企业集团,他们在全球设有150多个分支机构和不计其数的代理商。这才使得日本产品遍布世界各地。二是通过中外合资,直接利用当地品牌原有的销售网络。如德国的大众汽车公司与上海汽车公司合资经营,生产“桑塔纳”轿车,以其上海汽车公司原有的销售通路直接销往全国各地。可见,销售网络一旦构筑起来,也就具有了强大的营销攻势,可以让你的产品迅速占领异国市场,直接与当地的用户接触,对于加快产品的销售起到了推动作用。
　　3.1.4 企业应注重员工知识技能的学习、再学习和积累
　　员工的知识技能,整体素质与知识技能结构对企业的持续发展尤为重要。因此企业在加大信息投入的同时也应该注重员工知识技能的培训,让他们学到更多的科学技术,从而为企业培养出一批高质素的员工,以适应企业的各种转型。
　　3.2 再创新型核心竞争力
　　3.2.1 增强企业再研发能力
　　增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的源动力。企业只有不断地创新,才能在市场中站稳脚跟。消费者追求的是差异化的商品,追求的是标新立异的时尚生活,七八十年代那种人人都是蓝衣黑裤的时代已经一去不复返了。泉州的家族企业应当从产品的材料、设计、制作、销售等环节上加强研发的力度,加大科技含量,才能适应市场的瞬息万变。
　　3.2.2 走校企结合的道路
　　借助科研机构、高等院校科技优势,与之建立“联姻关系”,引进适合的技术人才。21世纪什么最贵?人才!当越来越多的企业意识到管理的最高境界是人性化的管理时,不就证明了这句话的正确性吗?
　　3.2.3 塑造优秀的企业文化和价值观
　　以价值观为核心,激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。台湾电子巨头房基公司,它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理。成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。就短期影响来说,它能鼓舞员工的士气,帮助企业渡过暂时的难关,从而带动企业经济效益的回升;从长远发展来看,企业文化在潜移默化中发挥效用,源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力,对于一个企业的成长更是起到了积极的作用。
　　
　　4 结语
　　
　　在知识经济时代,企业核心竞争力成为商业竞争优势之源。提升企业核心竞争力,将成为企业发展的基石。当前,我国越来越多的企业也重视这一趋势,积极完善企业核心竞争力,制定长期规划,体现自身的竞争优势,只有这样,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
　　
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