2006年以来，吉林省延边自治州烟草专卖局（分公司）按照国家局“精细管理、降低费用率”的工作要求，结合企业实际，狠抓降低成本费用工作，通过充分发挥内部投资、预算、薪酬、招标4个管理委员会的作用，盘活闲置资产，立足精细管理，使企业走上了节约高效之路。
盘活闲置资产 维护国家利益
延边地区群山连绵，素有“八山一水半草半分田”之称。自延边州局（分公司）在卷烟流通环节实行“大访销、大配送”之后，全州原有的23个农村网点除少部分通过出租可以实现收支平衡外，大部分处于闲置亏损状态，无形中给企业增加了不少折旧和管理费用。2006年，为卸掉包袱，盘活资产，延边州局（分公司）在对现有农村网点资产进行全面调研评估后，组织了公开出售。此次农村网点资产出售，全部由该州局（分公司）内部投资管理委员会统一运作，坚持面向社会、登报公告，并由内部投资管理委员会成员和州局（分公司）财务工作人员、审计监察工作人员组成出售小组，到各营销部网点所在地指导、监督出售。出售过程中，他们严格遵循现场公开报价、当场公平竞买、即刻签订合同、进行全局公示的工作流程，由于出售过程公开透明，绝大部分网点资产的出售价格高于评估价格，最终出售总价比评估价格高出47万多元。除了处理闲置的农村网点资产，经吉林省局（公司）批准，延边州局（分公司）还将所属的一家三产企业进行了合理的处置，仅此一项就盘活资金550万元。
延边州局（分公司）局长范忠顺说：“处理企业闲置资产工作原则性很强，为防止国有资产流失，我们把此项工作交给内部投资管理委员会统一运作，严格按照工作流程，保证出售过程公开透明。从实践来看，效果明显，出售的资产总价已经超出我们的预期结果，有效维护了国家利益。所以说，企业要实现精细化管理，关键还在于坚持发挥好内部投资、预算、薪酬、招标这4个管理委员会的作用，进一步加强对资金、投资、费用支出的管理和监督，规范审批程序和权限。”
实行精细管理 营造节约氛围
俗话说：“吃不穷，穿不穷，算计不到就受穷。”延边州局（分公司）通过实施一系列“硬性”降费措施，对企业花出的每一分钱精打细算。他们首先完善了预算，将费用率指标管理转变为费用定额管理。2006年，该州局（分公司）实施的新《费用管理办法》规定，费用率指标管理转变为费用定额管理后，各县级局（营销部）、各部门要按分解费用单项定额，将费用计划在财务部门备案。同时规定，未经预算的费用以及超出预算费用支出标准的，不经财务主管领导和管理部门批准不予核销。如招待费用，给各县局（营销部）划分定额，超支不付；车辆管理核定到每一辆车，根据车辆行驶路线、行程确定支出；大额费用支出必须经州局（分公司）内部投资管理委员会研究同意，然后在全局公示。
在日常管理中，延边州局（分公司）提倡干部职工节约要从日常的一点一滴做起，组织开展了以“节约费用在每人、节约费用在每天”为主题的教育研讨活动。通过建立和完善各种规章制度，落实精细管理，减少不必要的费用支出，出台和实施了全州系统车辆、电话费、办公用品、招待费等一系列新的管理办法。新的车辆管理办法规定，以分公司为经营主体，通盘考虑全州车辆配置，县级局（营销部）根据实际工作需要配置车辆，不搞平衡和“一刀切”；除保证送货和专卖管理用车外，多余车辆一律移交至州局(分公司)。同时，他们还严格票据核准报销制度，要求详细填写每笔车辆过路费的产生时间、所载人员及事由。他们制定了新的电话费管理办法，提倡使用内部电话和内部互联网络联系工作业务，调低手机报销费用标准，提倡使用手机通讯套餐服务。并规定，除访销中心外，其他部门所有固定办公电话根据工作性质确定最高限额，超出限额的部分，由部门人员个人补齐。从节约每一滴水、每一度电、每一张纸做起，2006年，企业招待费、办公费及修理费总额同比减少40余万元。
延边州局（分公司）还通过整合资源，实现了减员增效。他们在配送环节对工作流程进行科学测算，达到减车减人不减效；打破区域限制，整合线路，对偏远村屯实行委托或分段配送，在全地区整合减少送货线路7条；开通邮政电子结算业务，进一步压缩农网结算佣金费用，降低网络运行成本，使佣金已从2005年的千分之五降至目前的千分之一。
除了制定强制性的节约措施，延边州局（分公司）还制定了一系列激励机制鼓励员工节约。他们把各县（市）局（营销部）和州局（分公司）各部门的年度贡献奖同费用指标挂钩，倡导“节约费用光荣”的理念，并组织开展降低费用专题研讨，挖掘降低企业费用的潜力，增强各单位、各部门主动关注费用的意识。
在全体员工的共同努力下，延边州局（分公司）各种节约的“软”、“硬”措施同时推进，取得了很大成效。在2006年企业网建整体推进过程中，在打码、分拣环节和用工等方面固定费用增加的基础上，企业费用率同比下降0.12个百分点。目前，“节约费用在每人、节约费用在每天”已成为延边烟草各级领导和员工的共识，延边州局（分公司）构建节约型企业的氛围已经初步形成。
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