企业品牌国际化的成长路径：基于格兰仕的个案分析

　　格兰仕集团从1992年开始进入家电业，利用跨国公司将价值链末端的生产环节大规模转移的时机，甘心为国外名牌做生产车间，进行贴牌生产，迅速扩大国外市场销售量，终于成为全球规模最大的专业微波炉制造商。但与此相形成鲜明对比的是格兰仕集团并没有从中获得巨额利润，其国际化模式引起诸多思考和争议。以格兰仕为代表的中国中小企业通过节约成本获得竞争优势，但单纯低成本扩张的贴牌发展模式使企业在全球价值链分工体系中处于低端，如何在全球产业分工体系中立足并逐步提升企业国际竞争力成为理论界关注的热点问题。
　　
　　一、格兰仕品牌国际化历程
　　
　　格兰仕集团的前身是1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，经过十几年的发展，格兰仕集团成功实现了从纺织制造业向家电产业的转型，在定位于“世界车间”的基础国际经济合作2009年第7期上，针对全球价值链分工体系，进行价值链的延伸、升级，将企业的发展战略进一步定位于“百年企业、世界品牌”，其品牌国际化演进历程可分为三个阶段：
　　
　　(一)国内品牌化阶段
　　90年代，中国微波炉市场尚处在发育的初期，微波炉生产企业少，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多，微波炉并非国外大品牌制造商的战略性或主导性产品，微波炉市场前景看好。1991年格兰仕集团聘请了5名来自上海的专家，组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，成功实现由纺织业向小家电的生产转型，微波炉生产线1992年9月正式投产，1993年试产1万台。格兰仕集团不仅将轻纺行业十多年的经营积累全部投入到微波炉的生产与销售上，并且将微波炉产品本身的收益也全部投入，微波炉产销量以惊人的速度增长，1995年格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.1％，在中国市场占据 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一位。1996年8月和1997年10月格兰仕在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，降价幅度平均达40％，中国微波炉市场销量从1995年的不过百万台增至200多万台，在扩大中国微波炉市场总体容量的基础上，极快地提高了格兰仕的市场占有率与知名度。1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一品牌”称号，经国家权威部门评估，1996年格兰仕品牌的无形资产达38.1亿元。
　　
　　(二)贴牌为主的国际化阶段
　　1997年亚洲金融危机爆发，日、韩家电企业收缩全球战线，同时迫于现金压力，纷纷低价倾销，被欧盟反倾销起诉制裁，日、韩微波炉厂商被逐出市场，欧洲微波炉市场上出现了短暂空白。由于世界经济发展减速，制造业利润下滑，跨国公司为削减生产经营成本，积极向海外发展中国家寻找低成本制造基地，这给中国企业创造了机会。格兰仕集团正是抓住这个机会，利用中国劳动力成本低和自身微波炉生产的优势，采取为国际性大品牌做OEM的策略，积极扮演微波炉世界生产车间的角色，开始成为意大利的德龙、美国的GE、日本的三洋等大品牌的OEM合作伙伴。1998年格兰仕微波炉年产销量达450万台，占全球产量的15％，出口创汇1亿美元，成为全球最大的微波炉制造商。
　　
　　(三)贴牌与自有品牌国际化并重阶段
　　贴牌生产具有入门门槛低、出口快、资金回收快、可直接学习国际先进生产等特点，借助OEM，从1995年至2002年，格兰仕集团在中国微波炉市场上连续八年蝉联 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一，2002年格兰仕在中国市场的占有率高达70％，全球市场占有率为30％。但OEM的弊端也逐渐显现出来，较低的产品附加值附带的是较低的利润率，较低的进入门槛意味着很大的被替代风险，贴牌生产也意味着淡化自身品牌，尽管格兰仕的微波炉生产规模急剧扩大，利润却没有相应增长。为此，格兰仕提出了“从中国制造到中国创造”的观念，并将目光聚焦在技术进步和品牌创新上，企业由此进入了从“全球制造中心”向“百年企业、世界品牌”的过渡期。从2000年起，格兰仕投入的科技研发资金已超过15亿元，占同期销售总额的2.5％和同期利润总额的60％，用于建立微波技术科研中心，吸纳高科技人才并进行新技术开发、新材料应用以及新产品的开发。通过高素质的研发队伍，微波炉关键元件压缩机、磁控管以及90％以上的零部件都由格兰仕自主研发、自主生产、自我配套，这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。在技术创新的基础上，格兰仕加大自主品牌的推广工作，在出口产品总量中，自有品牌与贴牌产品总量之比1997年为1：9，2007年自有品牌出口比重已超过51％，公司已在美国、英国、加拿大、日本、俄罗斯、香港等67个国家和地区注册了近100件“格兰仕Galanz”商标，呈现出贴牌与自有品牌并重的发展态势。
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二、全球价值链下格兰仕品牌国际化的动力机制
　　
　　企业品牌国际化的动力机制是指驱动企业品牌发展和演变的力量结构体系及其运行规则，具有一定的稳定性和规律性。品牌国际化有不同的形式，从全球经济发展趋势来看，发达国家企业己经基本上完成了由商品输出到资本输出再到品牌输出的过渡。格兰仕选择的国际化路径与全球制造业转移有直接联系，随着经济全球化的加速和自由贸易的发展，企业从低附加值和劳动密集型的加工环节，逐步向高附加值、高人力资本或资本密集型环节过渡，后发国家具备的低劳动成本和富余劳动力正好承接了这个转移。格兰仕在国际分工上，在开始阶段专注于自己擅长而且有能力进人的生产环节，舍弃无力顾及的高端且盈利丰厚的研发、营销环节。选择了以加工为主的橄榄型企业战略，与跨国公司的哑玲型战略对接，以价格战迫使竞争对手放弃生产，把国际上的生产线搬过来，进行代工生产。通过高级OEM获得来自发达国家公司的低价格设备，大大降低了投资成本，利用规模经济效应实现设备的利用充分，导致机器设备折旧成本的降低，充分发挥中国低工资的成本优势，通过与世界名牌、主流渠道建立利益共同体，利用对方的品牌和网络销售格兰仕加工的产品，迅速提升了产品占有率，树立了企业形象。
　　2001年以前格兰仕国外市场的销售额大部分是通过OEM实现的，格兰仕微波炉的利润非常薄，以中低端产品每台平均单价500元左右来计算，利润只有20一30元，每年研发费用分摊在每台微波炉的成本已经与单台利润额接近，这样的盈利能力使格兰仕根本无法长期坚持研发投入。加之从2004年开始，整个国家宏观经济环境发生了很大的变化，人民币大幅升值、出口退税率下降，这对于格兰仕而言意味着每年几个亿利润的流失。同时，原材料开始暴涨，在原材料上涨和中间渠道分享利润的情况下，格兰仕的利润不断走低，2006年格兰仕出口出现了历史上从未出现过的全面亏损。全球价值链顶点和底端的落差让格兰仕世界微波炉生产车间的未来存在较大不确定性，通过自有品牌实现制造业功能升级、提升整体竞争力成为格兰仕品牌国际化进程中的必然选择。而格兰仕在压缩机、磁控管等微波炉关键元件的自主创新让格兰仕从全球制造逐步走向全球研发，开始摆脱处于产业链低端的被动局面，格兰仕开始大力推进从模仿到创新，从工厂到市场；从重生产到重设计，从OEM到创牌的转变，实现向全球价值链分工体系高端的攀升。
　　
　　三、格兰仕品牌国际化的成长路径
　　
　　每个企业的产品特点不同，所处的产业状况不同，企业自身条件不同，这些因素都在一定程度上制约了企业品牌国际化的路径选择，企业应根据自身情况选择最适合自己的模式，格兰仕品牌国际化的成长可采取以下路径：
　　
　　(一)技术创新下的OEM升级
　　格兰仕被业界公认为微波炉配套能力最强的企业，其研发的核心技术，像球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术等，已成为微波炉行业的风向标，确立了格兰仕在全球微波炉行业的领导地位。完全掌握了核心零部件技术的格兰仕可以利用自己的规模采购优势与本土优势，通过兼并、合资、合作、相互参股控股等资本运作方式对产业上游供应链进行整合。格兰仕可以利用俄罗斯、印度、越南劳动力成本低廉的优势，在当地建立一批装配工厂，专门装配从中国出口过去的微波炉零配件，并可考虑将微波炉的低端制造部分转移到上述国家，然后再转销给与格兰仕有合作关系的国外厂商，充分利用税收优惠，化解风险，降低企业运营成本。同时，格兰仕通过做好OEM，进而做大OEM，需要由“加工厂”到“设计室”的发展，实现从OEM到ODM的转化，由格兰仕制造到格兰仕创造，提升微波炉自主设计、开发能力，在此基础上格兰仕应积极参与国内外微波炉国际经济合作9，009年第7期相关国家标准和行业标准的制定，有效增强企业的国际竞争力。
　　
　　(二)OEM与OBM相结合推动自创品牌国际化
　　像格兰仕这样的中小民营企业发展历史不过十几年，缺乏国际化的营销网络，也不可能像一些跨国公司那样积累起几百亿美元，甚至上千亿美元的资金实力，在国际化开始阶段选择OEM模式是明智的。但OEM模式在全球价值链分工体系中处于低端，在技术与利润有了一定程度的积累后，逐步提高自有品牌是必然选择。然而，一个知名品牌并不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至几百年积累起来的。它不仅要以产品质量的不断完善为基础，其间还要进行大量的品牌投入，这种品牌投入是一个漫长的过程，而且具有较大的风险。对于格兰仕而言，在国际市场上一味强调大量扩展自有品牌并非益事。首先，2005年格兰仕生产的微波炉在全球市场的占有率就已接近50％，在个别地区如南美已达到70％以上，如果大规模推出自有品牌，势必造成垄断和倾销之嫌。其次，如果格兰仕大规模在国际市场上推出自有品牌，会和OEM委托企业的品牌产生正面冲突。因此，格兰仕应采取差异化细分市场策略，结合全球产业格局调整的趋势和企业自身的特点进行自有品牌建设，在发达国家主要是占有一些欧美、日韩品牌大幅度退出的市场的空隙。在发展中国家，格兰仕应积极推广自有品牌，提高品牌的知名度与美誉度。采取贴牌与自有品牌相结合，对于格兰仕而言是一种积极稳妥的现实策略。
　　
　　(三)由微波炉产品品牌向小家电行业品牌延伸
　　受反垄断法限制，格兰仕再扩大微波炉市场份额的空间和可能性都非常小。同时，微波炉本身市场容量有限，即使占据绝大多数的市场份额，也不会有太大的利润额。目前，无论是国外还是国内，微波炉行业整体已经走向成熟，行业的平均利润率不断下降，几经价格战的洗礼后，微波炉已经摇身变为“微利炉”。格兰仕通过微波炉的贴牌与自有品牌国际化，已在海外初步建立起了营销网络，应在稳固原有微波炉核心业务的基础上，凭借原有的设备和技术，充分利用已有的品牌、渠道及其成功经验，向空调、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等相关的小家电业横向延伸，实现产品关联化和多元化，进行品牌延伸和拓展，在稳固微波炉行业地位的同时，逐步发展成为名副其实的“小家电世界领导品牌”。
　　
　　参考文献
　　杜尚义：“海尔”、“TCL”、“格兰仕”国际化模式比较分析，《经济与管理》，2008年第7期，
　　韩崇胜、吴先明：思考格兰仕品牌国际化经营模式，《对外经贸实务》，2008年第11期。
　　毛蕴诗、欧阳桃花、魏国政：中国家电企业的竞争优势一格兰仕的案例研究，《管理世界》，2006年第6期。
　　孙晓强、苏勇：中国企业品牌国际化的路径选择，《经济管理》，2007年第1期。
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