石油企业ＥＲＰ风险分析与实施策略

　　[摘 要]石油行业是我国国民经济的基础产业之一。现阶段我国石油企业总体管理水平不高，信息化基础薄弱，与ERP所体现的先进管理思想还有很大差距，另外，缺乏柔性的ERP结构不同企业当中也存在水土不服的现象。本文从企业管理平台和信息化平台是否匹配的角度出发，给我国石油企业ERP的实施提供思路，希望能够走出有我国特色ERP建设之路。
　　[关键词]ERP；石油企业；管理模式；信息平台；管理平台
　　
　　一、引言
　　
　　随着全球经济一体化进程的加快，在面对国外大型石化公司的竞争形势下，近年来，石油工业界日益认识到企业只有根据市场的变化和要求，及时组织和调整产品生产结构，实现生产、经营过程的整体优化，增强企业竞争能力，才能在市场竞争中取得更好的经济效益。企业资源计划(Enterprlse Resource Planning，ERP)正是在这种背景下应运而生的。ERP是一个基于信息与网络技术的、集企业经营活动中的物流、资金流、工作流、信息流及客户关系等内外各项资源信息之大成的管理信息系统，致力于在企业管理的各个环节中充分利用现代信息技术建立信息网络系统，实现资源的优化配置，加快对市场的反应速度，从而提高企业管理的效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。
　　本文结合石油企业的生产特性，从企业内外部环境等共性问题，讨论了我国现阶段石油企业实施ERP所面临的风险，分析了刚性的ERP软件结构所带来的技术风险，并给出了相应的解决方案和实施策略，供石油企业参考。
　　
　　
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二、我国石油企业ERP实施现状分析
　　
　　ERP英文为Enterprise Resource Planning，直译为“企业资源计划”，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及管理层提供决策与运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一体，成为现代企业的运行模式，反映了时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存与发展的基石。
　　石油企业既具有普通的生产企业的共性，都需要对人、财、物、产、供、销进行管理，又有自己的行业特性。首先，石油企业对上中下游一体化协同发展有着特殊的需求。石油企业的业务包括了石油天然气上游勘探、开发、生产，包括中游储运、接收、管道，也包括下游石油炼制、石油天然化工、成品油和化工产品销售等众多环节，上中下游各项业务环节密切联系，共同构成石油企业的产业链，但他们都有一定的地域跨度，没有传统的工业企业那么集中。其次，石油企业对经营集约化也有需求。石油企业产业链上的任何一个环节，如上游业务的勘探、开发、生产，涉及行业多、业务流程非常复杂。设备、仪表比较多，生产上大量依赖设备仪表进行管理，数字化管理需求较强，各种数据需要及时统计汇总。再者，三大石油公司中的中石油和中石化下面二级单位繁多，下面的二级单位本身也是非常繁杂，要想从集团公司层面协调整合起来非常困难。石油企业的特殊性与复杂性，使得ERP的组织与实施风险增多。
　　ERP是一个大而全的系统，涉及产业链中产、供、销各个环节和人、财、物等各个方面。石油企业庞大的组织结构、复杂的业务流程以及具有我国特色的管理体制，使我国石油企业的ERP建设成为一个重要难题。近年来，中国石油、中国石化、中国海油等国内各大石油公司都把ERP信息化建设作为企业信息化工作的重中之重，虽然取得了一定成效，有一些成功的案例，但由于投入资金大，管理观念新，涉及面广，实施时间长，存在着较大的失败风险。由于对未来实施效果的不确定，使许多石油企业在ERP面前望而却步，这正是当前石油行业ERP系统所面临的尴尬。
　　
　　三、我国石油企业相对落后的管理模式所面临的风险
　　
　　ERP具有国际上先进的现代企业扁平化、集约化管理模式，与企业管理理念、业务流程、管理水平密不可分，ERP的管理思想与我国企业现存的管理方式有较大的差异。实施ERP对于石油企业内部来说，最大的风险在于企业现有管理方式与ERP管理思想的冲突。
　　我国企业实施ERP多年来的经验表明，建设ERP的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和理念的更新。ERP的实施必然涉及观念的转变、组织机构和工作流程的调整，不可避免地与企业原有的管理思想、模式、作风、习惯、流程和方法，以及责权关系和体制结构等存在一定的冲突，人们一般都有思维惯性，在每一个工作细节上与原有系统甚至手工操作相比较，一旦发现ERP的某些功能不合习惯，或不能完全满足自己的需要时，就会产生抵触情绪，这是一方面。另一方面，由于思维惯性使然，人们会按自己的想法或习惯，要求ERP系统完全模拟企业现行的运行方式，对原有的业务流程一成不变地进行复制，使得ERP系统无法发挥所具有的管理功能，从而导致ERP系统的失败。
　　另外，ERP软件产品是一个基于一定管理理念的管理信息系统，实施ERP管理的信息源不只是企业内部的，还包括企业上下游的外部信息。在我国当前情况下，大多数石油企业也缺少获取外部市场和客户信息的社会环境和手段，获取外部信息的能力还很差。所以，ERP有些思想在我国现阶段事实上还没有普遍实现的外部基础。如果企业把ERP仅仅理解为一个管理时尚，以为有了先进的管理理念就能医治百病，而不顾自己的实际情况，完全照搬，不去认真评估企业是否具备ERP实施所要求的内部的及外部的条件，盲目地按ERP模式重构企业的管理模式和组织架构，就有可能直接影响企业的经营活动。
　　实施ERP的同时，需要进行企业流程重组和改善工作。在流程改组中，涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变和权力利益的重新分配等复杂因素，会触动某些部门的责权利，遇到一定的阻力。如果企业不能恰当地处理这些问题，就无法顺利调整组织结构，低效的组织架构将使先进的ERP系统无法发挥作用。因为，ERP同样具有木桶效应，ERP的应用对人、技术、流程3个因素同等重要，较低的那个因素直接影响着ERP的应用效果。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　四、刚性的ERP产品结构给石油企业带来的风险
　　
　　目前，国际上成熟的针对石油行业的ERP产品不多，加上国内还没有全面掌握ERP管理思想和理念，缺少开发适用于石油企业ERP的经验和能力。国外ERP厂商提供的软件产品，基本上都是基于国外某一类企业的管理模式开发的。尽管ERP系统很先进，功能也很强大，但当这种管理类软件在别国实施时，必然存在不同管理理念、不同的人文思想的碰撞，出现一定程度的“水土不服”。特别是，ERP作为一个产品型的管理软件，它在开发时必然比较多的追求所谓的通用性，缺少企业个性化特色。因此，国内石油企业使用的ERP软件的部分功能可能根本用不上，或者所选软件与企业状况不匹配，造成实施失败或效果不佳。
　　比如，油田企业实施ERP这一先进的技术平台，是为业务联动、强化控制提供支撑。因为采用ERP，则可以通过建立跨部门的工作流程，把部门内部控制变为部门间的业务联动、相互制衡。如，管理层可以实时查询各成本控制点的成本发生情况，实现成本费用纵横分析实时控制。满足油田内部更深层次管理考核的需要。
　　胜利油田在2004年3月启动ERP项目，目前系统运行效果比较显著，促进了企业效益和管理水平的提高。但在系统上还存在以下问题。其一，系统灵活性不能满足油田企业现有业务需求。主要表现在ERP系统与油田滚动勘探开发生产急需上的矛盾；另外，ERP系统与油藏经营管理改革需求存在差异，ERP集中管理与油藏经营精细管理存在矛盾，现有的核算对象尚不能满足油藏经营的需求。其二，存在外延性不足与石油企业未来业务需求的矛盾。主要表现为ERP数据没有与油田勘探开发、生产数据集成、量价信息完全偶合。另有，ERP信息应用广度和深度不足，验证、比对的工作量大。由于预算管理和经济活动分析的灵活性与多变性，导致目前胜利油田的预算管理和经济活动分析仍在ERP线外进行。其三，安全保障机制尚待健全。目前，ERP系统还没有建立异地容灾系统，数据容灾存在风险；ERP生产服务器采用本地双机模式，受场地等因素的制约，难以保障业务的连续运行。
　　可见，不顾行业特点盲目实施ERP，将给实施企业的经营管理带来潜在风险。基于我国企业现有普遍管理水平和不断变革的现实，ERP柔性化的体系结构和对于变化的适应能力是必须在实施中考虑的。实施企业在选择ERP软件产品时，必须做到心中有数，认真评估其刚性的作业流程可能对企业业务带来的影响。如果企业没有把握做到使企业的作业习惯满足ERP的要求，那么，就应该重点选择相对柔性化的ERP软件产品。
　　
　　五、石油企业实施ERP的策略
　　
　　以上，分析了石油企业实施ERP项目时所面临的管理模式风险以及ERP软件刚性问题所产生的风险。也即，石油企业的管理系统平台与信息系统平台是否匹配所产生的风险。管理系统平台是企业经营和管理活动中的管理手段、管理方法、管理流程、监督控制与反馈机制、企业制度、企业文比的统称，是企业运营过程的支撑体系，它反映企业管理的能力和水平，是管理模式的具体实现和反映；而企业管理信息系统平台，是信息技术在企业管理中应用的具体内容，是以提高企业管理效率和质量为目的的软件系统及其相关环境的统称。信息平台主要分为硬件设备和软件系统，以及与发展企业涉及信息系统建设的战略规划、组织、制度和人力资源等支撑信息系统运行和应用的软环境，也就是企业的ERP系统。
　　信息平台的发展过程是企业管理实践和信息技术不断发展的结果。信息平台的架构、内容、功能、实施步骤和运行保障机制均由管理平台直接决定，并要求从形式和结构上适应管理平台。如果基于ERP的信息平台与企业管理平台能够动态匹配，实现ERP系统与企业管理系统的紧密集成，则企业实施ERP就会取得良好的效果。因此，石油企业ERP系统建设和深化应用都要按照信息化整体建设的要求，从提高认识、保障运行、强化管理、深化应用、提升功能等方面开展工作，
　　1　落实“一把手”工程，提高各级领导的重视和参与程度。信息化是企业加强内部管理，应对外部竞争的必然选择。ERP不单纯是一个技术项目，它的实施过程也是企业再造的过程，是一个基于某种管理思想和管理方法的管理系统工程。在ERP系统建设和深化应用的过程中，常常要涉及管理体制、管理方式的改变，涉及部门业务和职责的重新划分，因此，必须从企业的整体层面进行考虑，将ERP作为实实在在的“一把手”工程。由于ERP的应用在部门，因此ERP不仅是企业“一把手”工程，也是各部门“一把手”工程。在具体工作中，企业领导应亲自组织，各部门负责人要主动参与，确保落实；并且对ERP工作进行深入研究，制定ERP发展规划，确定工作目标，为ERP系统的深化应用打下坚实基础。
　　2　企业信息平台建设坚持技术够用原则，ERP技术要适合企业。衡量信息平台优劣的关键是考察其对企业管理的支撑能力和促进作用，即有效性。新技术的出现虽然带动了信息系统的发展，但是应该看到，信息技术的新颖性和信息系统的有效性并不是正比关系。因此，单纯追求技术上的先进性，对于提高信息平台的有效性未必有益，相反会加大系统建设的投资。同时，由于新技术的不成熟，还可能增加信息系统建设的风险。当然，如果新的技术对于信息系统的建设具有不可替代的作用，新技术的应用将使信息系统的建设发生大的飞跃甚至根本性的变革，那么这项新技术就是可用的。因此，信息系统建设中应根据实际情况选用信息技术。
　　3　信息平台要适度超越管理平台，并最终实现二者的同步发展。石油企业管理水平随着管理进步和公司员工的知识水平而不断得到改善，管理累积的步伐是不会停止的。信息平台以满足企业管理效率为目标，在建设伊始，就要考虑到企业管理发展的趋势而做出适当的超越。当然，这种超越不是盲目的，是遵守匹配规则下的超越过程，是合理的、适度的，要基于企业管理的实际水平和可能的改进趋势。石油企业不仅需要借鉴其他企业从事信息化过程中的经验和教训，而且要考察本企业自身的特点，以及信息技术发展趋势。只有最终实现了信息平台和管理平台的同步发展，企业经营和管理水平才能获得持续的改善。信息平台的发展可以为企业管理提供更有效的支持，使管理者能够思考更深入的问题，从而为管理发现新的问题，将管理水平带人更高的层次。与此同时，管理实践的进步需要信息平台对此提供新的决策支持，也促进了信息系统内容和功能的不断完善和发展。
　　4　信息平台要能与管理平台实现动态平衡，并具有个性化特征。随着企业管理平台的持续发展，信息平台的结构、功能和作用范围需要进行修改、补充和完善，以适应企业外部经济环境和社会环境的变化。另外，每个企业都有各自的管理特色，因此，适合该企业的管理信息系统平台也具有个性特征。企业应当把ERP软件的选择作为一次战略选择，未来的软件厂商应该符合作为战略伙伴的条件，并且要有与实施企业进行战略合作的意愿，而不仅仅是将产品卖出了事，企业需要对软件的管理参考模型和功能模型不同的改进和调整，让它能够完全匹配本企业的管理特征，简单的移植和照搬照抄是行不通的。
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