探究企业集团战略型财务信息化模式

　　摘要:面对新形势下的企业竞争，企业集团的战略财务信息化建设显得尤为重要，本文立足于对国内集团企业信息化建设的问题和原因分析，试图提出解决建设集团企业信息化建设的建设性意见。
　　关键词:财务信息化;企业集团
　　
　　随着经济的全球化进程的加快发展，我国的企业正面临着来自国内外前所未有的竞争压力，企业集团化和规模化就成为了企业发展的必由之路。但是在发展的同时，也不能忽略日益增加的管理问题，比如集团公司规模过大，资金分散，使用效率低，实时监控难，数据提供难等问题。从长远发展来看，企业集团应该利用网络和信息技术，推动企业管理创新、技术创新和制度创新。企业集团的信息化建设就是以技术为手段来改进集团财务管理水平、理顺其业务流程、加强对价值流的监控。因此，积极研究企业集团战略型财务信息化的相关理论及实践问题，无论是对企业的财务管理工作还是提高企业的竞争力，都具有积极的现实意义。
　　
　　一、财务信息化的概念界定
　　
　　财务信息化是指财务人员通过利用现代信息技术，进行企业流程重组，建立与之相适应的财务组织模式，调动财务人力资源的信息潜能，开发企业财务信息资源，提高财务活动效率，来更好地组织企业财务活动，处理财务关系，从而实现企业利益相关者权益最大化的财务目标。
　　
　　
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二、我国企业集团财务信息化建设的现存问题分析
　　
　　1.预算管理控制不灵
　　目前，相当多的集团公司尚未建立全面预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但预算没有成为集团公司组织生产经营管理活动的法定依据，使预算成为一种摆设。有的集团公司的资金收支缺乏统一的筹划和控制，使用混乱，导致集团内部现金流量不平衡，影响正常的生产经营活动；有的集团公司预算目标的制定不切实际，预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，对成本费用的约束性差，受人为因素干扰严重；有的集团公司盈亏不实，年末账面利润看似不少，但应收账款高居不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。即使有的集团公司意识到了这一点，但是在手工方式下有很多问题是无法解决的。
　　2.财务信息质量较低
　　财务信息的质量将直接决定信息化建设，但是当前我国集团企业的财务信息质量还比较差，主要体现在，首先，信息相对滞后。传统财务工作以月度为单位，当月财务数据只有月底、甚至下月才能明确，对于集团企业来说由于需要将各分子公司的数据进行汇总和合并，时间可能更长，所以财务数据难以满足企业绩效考核、成本控制、决策支持等方面的要求。其次是信息失真。集团是多种企业的联合体，各企业由于沟通不足、认识不一致等原因，导致各企业的财务数据口径不一、内容不同，更有甚者，某些集团企业或部门出于自身利益考虑故意造假的现象也常有发生，因此集团财务工作核算不准、报表不真实的情况十分严重，失真的财务信息掩盖了实际经营状况，影响集团决策和内部管理。最后是信息含量低。以报表为中心的财务工作，只在财务科目体系内收集那些影响报表数据的信息，且都以价值形式反映，即使根据工作需要也会对某些科目进行明细核算，但核算的范围也十分有限，集团企业管理、决策涉及到集团经营管理工作的各个方面，对于数据来源和类型的需求广泛，既有核算信息也有非核算信息，因此传统财务工作无法提供足够的可用信息。
　　3.集团制定的规范和标准贯彻执行不力
　　集团的下属企业虽然是作为独立法人而存在，但他们隶属于一个集团，在财务管理和核算上就要遵循集团公司制定的各项规范和标准，但因各企业分散分布，集团不能实时监督，约束力度不强，影响了集团财务管理的统一性，也容易导致各种违规问题的出现。
　　4.内部交易处理繁琐、效率低下
　　很多集团企业的下属企业之间往来业务频繁、内部交易量大，不能及时完成内部交易抵消，内部交易处理周期长，准确性差，极大地影响了报表合并和信息披露。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0424/fontbr />　　三、集团财务信息化建设的具体解决建议
　　
　　1.领导应该重视项目建设
　　财务信息系统建设是一把手工程，需要各级领导特别是集团领导的强有力支持，并需将这种支持落实到实际行动上。企业集团领导对于信息化建设在提高企业核心竞争力、实现集团可持续发展过程中的重要作用有着深刻的认识，并且非常重视信息技术在企业经营管理中的应用和推广工作。项目开始以后，集团不但应该加大投入，而且要对项目的推进工作非常关注，不仅为项目组排除了实施过程的各种阻力和障碍，在资源配置上也提供了充分的便利，这是项目成功的重要前提。
　　2.集团上下沟通要充分
　　内部沟通要充分，包括项目组成员间、项目组和被实施单位及最终用户间、上下级单位间、财务与业务部门间、领导与领导之间的沟通与协调，在充分沟通的基础上达成一致意见后再开展设计和实施工作将避免走很多弯路。同时，保持与咨询顾问方的密切合作，不能把项目理解成是对方负责的项目，项目的成功需要双方的密切配合，双方保持良好的沟通有利于知识转移的效果和项目的顺利推进。
　　3.运用科学的项目实施方法论
　　在实践中，要充分吸收国际上行之有效的实施方法论，将项目分为项目准备、蓝图设计、系统实现、系统上线、上线后支持几个阶段，在做好组织和人力保证外，严格执行分阶段的项目推进程序，项目任务充分细化并实现个人负责制，严格项目质量考核和跟踪制度，保证各个阶段性目标的顺利实现。
　　4.加强数据利用，发挥数据更大功能
　　面对集团、各上线单位经营管理和发展需要，从持续提升集团管控水平的角度看，随着管理的发展，财务数据中必然也必须包含有更多的业务信息。在这种情况下，财务信息系统就要做到和业务数据能够匹配对接，支持财务业务一体化分析。首先要继续抓数据质量，其次是精心设计数据构成，再次要重视数据的充分挖掘和利用，朝着决策支持的方向继续努力。重视数据的分析和利用。这就要求系统不仅仅提供数据，重点在于数据的分析和使用。通过对优质的数据进行充分分析、挖掘，形成企业经营、管理、决策需要的信息，财务信息化的作用才能充分体现出来。
　　5.加强资源配置和完善相关管理体制
　　信息化资源，尤其是“人力资源”和“知识资源”的建设、管理和发展，是当前重要而又急迫的任务。信息系统的高质量的运行，信息化应用的深入、水平的提高，持续的改进和优化，必须首先解决信息化资源的建设和管理问题。同时我们看到，面向企业集团财务信息化应用的规模和发展需要，集团的资源是“稀缺的”，体现在系统的运维和优化力量的不足，体现在系统实施力量的不足等多个各方面，包括高质量运维的问题、培训的问题、应用水平(能力)提升的问题、系统优化的问题、部分上线单位对财务信息系统的认识和态度问题，这些往往都和企业集团当前资源上的不足有这样那样的联系。
　　财务信息系统实施队伍的管理和体制也是当前要重点考虑的问题之一。队伍管理上要能保住人才不流失，机制体制上要适应。不仅在集团层面上有这个问题，在各上线单位也有这个问题。企业集团战略财务信息系统己经越来越重要，越来越完善复杂，各上线单位对企业管理的要求也在不断提升，高质量运维和持续优化的问题已经上升为很重要和急迫的问题。要对这个问题进行深入的专项研究论证。对此，集团应该建立“咨询委员会”制度，这是对“知识管理”的一个重要尝试，要把“咨询委员会”的职能职责、权利义务通过更加正式的途径明确细化，将其发展成中远集团财务信息化建设的“内部知识库”。
　　
　　参考文献：
　　[1]刘志远等:信息技术条件下的企业内部控制[J].会计研究，2005.4.
　　[2]周 清 龙永保:处于初创期的我国企业集团财务战略的定位与实施[J].湖南广播电视大学学报, 2006(4): 57-58.
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