关于物业服务企业人力资源管理的思考

物业管理，在上海起源于19世纪90年代初，到现在已经二十多年历史。最初引进上海，沪上商品住宅和写字楼开发如火如荼，开发商组建了许多物业管理公司。由于顶着开发商的旗号，更加上当时下岗待业的富裕劳动力资源在社会上比较充沛，当时的物业人员招聘工作可以说是比较无往不利的。笔者所在物业公司在招聘某高档物业的安保人员时所开出的招聘条件中有一条是“身高180厘米正负2厘米”，当时应聘的人员门庭若市，物业公司挑挑拣拣，颇有坐北朝南之势。

发展到现在，二十年过去，大批的下岗待业人员渐渐退出工作岗位，刚踏上社会的年轻人又由于待遇和社会接受度等因素，不太愿意加入物业行业。目前从事物业服务人力资源管理的人员都普遍感受到现阶段招聘工作的难度和压力。由于人力资源紧缺，企业发展纷纷遇到瓶颈，沪上很多物业公司纷纷把企业发展的重点难点从物业项目的竞标转移到了人力资源的储备和争夺上。那么到了这样一个时期，我们又该如何面对人力资源的匮乏呢？笔者对这个问题进行了长期的思考，俗话说“开源节流”，既然在“开源”上遇到了困难，为什么不从现有人员的方面想想办法呢？通俗来说，就是着眼于现有员工，切实降低员工的离职率。离职率降低了，人力资源需求也就相应降低了。那么如何来降低离职率呢？笔者认为，不妨从以下四个方面去思考：

 一、改变观念，转人力成本为人力资本

很多企业把人看做成本，有人干活就要花费成本，他们把管理重点放在节约人工成本上。可是常常是上有政策，下有对策，员工总能变着法找到自己的平衡点，以一种不温不火的态度做着工作，你虽然对他的工作不尽满意却也说不出具体问题在哪里。如果在这种工作态度下出点纰漏，出现一丁点儿蝴蝶效应到最后丢了项目，那省下的那点人工成本真是得不偿失。那么让我们试着来改变下观念，试着把员工当做企业的一份子，每一个员工都是在为企业创造财富的可贵资源就是转人力成本为人力资本。

人力资本论，最早出现于20世纪60年代，由美国经济学家舒尔茨和贝克尔提出。该理论认为物质资本指物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而人力资本则是体现在人身上的资本，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。

这个资本是企业的财富，作为资本有时候还要追加投入，对员工进行教育、技能、综合素质方面的培训，提高他们作业的专业度，也就能提高项目的管理水平，做到员工和企业的双赢。

观念转变了，那么接下去就是——

物业管理近3年论文/d/file/p/2024/0424/fontbr />二、关心员工，变雇佣兵为子弟兵

可能很多人会问雇佣兵和子弟兵到底有什么区别呢？雇佣兵是企业中拿工资做事情的人。他们属于被管理者，被动地做着上级指派的任务，有些按质按量完成，而有些则不尽如人意，他们较少去主动考虑问题，去主动找寻工作中的不足点。

但是一个项目一个经理，一个条线只有一个主管，他们有跑不完的现场，有处理不完的琐事，能不能盯在每个员工后面指点呢？一个人的管理幅度有限，不可能做到面面俱到。

这时候我们就需要子弟兵，就是能主动工作，内心向着公司，在完成自己的本职工作之余还会站在整体项目乃至公司的立场想问题的人。举个简单的例子，在07、08年金融危机的时候，整个市场低迷，很多公司业务萎缩乃至关门大吉，很多商务楼的租赁工作纷纷遇到瓶颈，很多大楼的出租率都跌到了70%以下。但是在笔者公司的某一个项目却惊人地达到100%，连在市场好的时候被人冷落的角落位置都租出去了。原因就在于项目里面的保洁阿姨在得知有些客户准备另换便宜的大楼租赁时以自己的出色工作和动人的感情去挽留客户，为他们牵线搭桥转租到大楼内比较便宜的单位，既节约了客户的日常成本，又帮助大楼提高了出租率。正是这样一个又一个员工的努力使得大楼出租率不降反升，以极其满意的成绩度过了金融危机。这样为公司着想的员工，就是我们所谓的子弟兵。

我认为企业首先要去关心员工，让他们的心向着公司，把他们的工作热情点燃起来。让他们每个人都转化为管理者，让每个员工都思考这样一个问题：我能为我的企业做什么？怎么做才是对企业最有利的？如果每个员工都能够主动地去工作，找到自己工作中的不足并能够克服，那么我想企业的管理质量肯定会切实地提高，有了扎实的管理质量还怕接不到项目吗？还怕企业不会蒸蒸日上吗？

那么如何去关心员工呢？在这个方面，做得比较好的企业就是著名的“海底捞”，他们有一条管理理念，就是“把人当人待”。餐饮业的员工和物业服务企业的员工一样，可能相对于很多别的行业的员工不是那么“高端”，他们很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。所以物业企业离职率居高不下，有时要达到50%以上，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。

物质回报我们有时难以改变，但是如果我们在能够达到的程度上最大限度地给予，并且尊重这些员工，让他们感受到他们是被企业珍惜的和不可或缺的，我想以企业的心必然能够换到员工的心。

在这样的观念和举措下，再结合后面两个措施——

三、妥善处理矛盾，消不满增信任

在人力资源管理的领域中，处理各种纷争与矛盾是必不可少的，有时候是员工与员工之间的，更多的是企业和员工之间的。在我刚踏上人力资源岗位时，处理员工矛盾的时候，有时候对于原则和法规考虑过多，更有时候会不可避免地对号入座站到员工的对立面，最后诉簿公堂，耗费人力物力结果却不尽人意，最后闹个不欢而散。经过几次的之后，我开始思考，争吵是不是能够解决问题？

那么如果遇到事情，我们换位思考，站在员工的角度多想一下，为什么会出现这种局面？企业有没有做得不够到位的地方？在现在的这种情况下我们能为员工做些什么？一个巴掌拍不响，引起矛盾一般总是双方面的因素。我想如果能够心平气和地找出原因，在不抵触国家法律法规和企业规章制度的前提下最大限度地为员工解决矛盾。不管结局如何，成功的话肯定是皆大欢喜，就算最后解决不了，员工也肯定能够感受到了企业对他的尊重，在一定程度上给予理解，打消自己不满的情绪，更加信任公司。有了员工对企业的信任，我想也一定程度上能挽留住员工的心。

四、重视离职面谈，化危机为口碑

离职可能会发生在每一个员工身上，从公司管理干部到最普通的一线员工，很多企业的想法是管理干部是企业不可多得的财富而忽视了基层的一线员工，认为他们可有可无，走了阿猫可以来阿狗。本人在工作中遇到过很多例子，其实员工离职只是因为一点很小的事情，如果能够深谈一次解开误会达成谅解，或者稍微争取一下就可以把他留下来，但是由于企业的不重视往往与这些资深员工失之交臂。

在现在人力资源比较稀缺的物业行业，一个员工走了，马上能招到顶替的人已经不太容易。哪怕马上让你招到一个有好几年工作经验的人，那么他对公司的企业文化和管理理念是否能全盘接受呢？每个物业公司的操作模式也不尽相同，即使是熟练工也必须经过企业文化、操作规程等方面层层培训才能上岗工作，还有新进人员对工作环境和团队的接受度，很有可能培训好了上岗两三个月又提出辞职。这样一来，企业不但流失了人才，也浪费了大量的招聘成本和培训成本。

所以本人认为只要是企业不想失去的员工，不论是管理层还是操作层提出离职，公司或者项目必须及时响应，进行面谈，找出员工离职的主要原因，尽最大的可能挽留。如果能够解决问题，打消其离职的念头，那是最好不过。即使不能挽留，那么企业的诚心还是可以感染员工，如果他离开公司后不能适应新公司的企业文化或操作模式，他就很有可能再回到原来的企业，这样的员工对公司的忠诚度会更加稳固。哪怕这个员工完全适应了新的企业，如果公司给他留下了非常好的印象，那么如果以后他有亲朋好友需要寻找工作他也会 免费论文检测软件-论文检测天使http://www.jiancetianshi.com
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