我国中小企业培训的问题与对策

摘要：在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，特别是适合自己企业的优秀人才对中小型企业往往更具有决定性作用。如何培训人才便成为中小企业经营者都十分关心的问题。本文从中小企业培训存在的问题入手，结合我国的具体情况进行原因分析，通过引入国内外的一些比较成功的企业的案例，探索适合我国中小企业发展的培训之路。
关键词：培训  中小企业  问题  对策
        0 引言
        目前我国各界正逐渐认识到人力资源培训的重要性，任职资格考试、多种多样的上岗资格证书制度、再就业工程培训等等都从不同角度传达出明确的信息：培训将是今后管理的热点之一。但中小企业的反应还不尽相同，而且经常忽略培训这个重要的问题。
        1 目前中小企业存在的培训问题及其原因分析
        中小企业在制定人力资源战略，选择培训模式的时候一方面必须依据公司的总体战略规划，一方面又需与员工的职业生涯相结合。但由于观念引入的较晚等一系列问题，加之我国中小企业自身的一些特点，企业在培训的流程、制度、管理上都不同程度的遇到了一些问题。这些问题大大制约了中小企业自身的发展。
        1.1 培训观念陈旧 一个企业好比一个木桶，中小企业中受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训。在当今知识爆炸的年代里，忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业这个木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。同时，中小企业受其规模的限制，培训计划多为临时敲定，其培训往往是管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排的，希望培训“立竿见影”。于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。培训的目的如同救火，无法规范操作。在中小企业中员工的高流动率是一个不争的事实，其各项条件均难以与同类大公司相比拟，员工在离职的同时带走企业为其付出的培训投资，甚至还成就了竞争对手，由于这种矛盾情况的存在，使得经理对员工培训持有消极的态度。
        1.2 培训体系落后
        1.2.1 培训服务体系落后，缺乏科学管理 培训是一门应用科学，其基础理论与操作技巧涉及到的内容很广泛。中小企业一般缺乏与培训工作相配套的制度。企业的常规培训一般有两种:一种是选派极少一部分员工参加专业培训机构的短期培训，如质量、研发、营销等;另一种是企业内部自行组织的培训。由于培训大多是企业组织行为，往往是有组织无考核，有考核无结果。而且大多数中小企业缺乏系统的人力资源管理，连最基本的职务分析、岗位描述都没有。聘岗、晋级、加薪与培训没有太多的必然联系，培训后对个人发展影响不大。
        1.2.2 缺少培训效果的评估体系 中小企业中有27％的企业没有培训效果评估体系，这种情况下培训效果是好是坏一个样，这就容易形成将培训当作“走过场”的形式。同时缺乏培训的反馈信息，也就难以根据培训的进行方式、内容上改进，这也极易导致培训经费和员工时间上的浪费。多数中小企业是在培训结束后，分发课后问卷，了解学员的满意度，了解对培训内容的掌握情况，以作为改进的参考，而对于是否将所学应用于工作中及是否产生效益则无从判断。
        2 中小企业培训对策
        针对目前所存在的培训问题，中小企业可以从以下几个方面着手，改善企业的培训状况，提高企业的核心竞争力。
        2.1 倡导全员培训，直至将培训延伸至整条价值链 根据“木桶原理”：组织的决策层、管理层、操作层也是组成组织这个木桶的木板，任何一层知识能力的落后都将变成三块木板中最短的一块，因此，也就决定了进行全员培训的必要。木桶的容量就是组织的效益，增加组织的容量有两种方法：一是同时增加每块木板的长度，二是只增加最短的那块木板，比较而言， 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一种比第二种方法更经济。我国中小企业则可以通过深入地沟通和探讨找出最短的那块木板，从而为企业培训节省成本。
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        同时，由于中小企业往往不被消费者熟知，消费者 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一次接触时可能由于种种原因而产生排斥、抵制，这时就有必要对处于价值链上末端的用户进行教育培训了。事实上，有相当多的企业已经意识到对客户的培训是培育忠诚客户的一条阳光大道，这方面的例子有摩托罗拉、华为等。
        2.2 创新培训方式，构建企业培训中心 企业培训的方法要符合成人学习的特点。成人学习有三个鲜明的特点，一是成人是通过干而学的；二是成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；三是成人学习带有鲜明的实用性。因此培训的内容应具体、真实，与学员有关，并凸显学习的目标。在培训方法上，除讲授外，要更多采用学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等方式，注重引导、启发和多样性，调动学员学习的自主性、积极性。
        中小企业可以学习海尔强化培训策略，建立企业培训中心。建立企业培训中心的作用：①市场竞争日益激烈，大学的商学院提供的课程已经过时，不能满足企业的需要。培训学校的专职教师可以根据企业实际情况，为企业量身定做培训课程。②企业成立培训中心不仅使其培训费用比传统专业教学低20％－50％，而且对员工继续培训，更有利于留住人才，吸引人才。
        海尔的强化培训策略就是建立海尔大学。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。中小企业虽然没有实力建一所大学，但是依照海尔的模式可以在企业里构建一所培训中心，聘请外部人员对企业员工进行培训，也可以获得一定的效果。
        2.3 建立健全培训体系，规范培训流程 进行有效的培训，首先得具备完整的培训体系，完整的培训体系应包括四个方面的内容：培训的需求分析；培训计划的设计；培训的组织与实施；培训效果的评估。这四个步骤构成一个闭环的流程。要使培训有效果，这四个步骤缺一不可。
        在我国的许多中小企业其培训体系都存在着不完整的现象，尤其是培训效果评估体系的缺乏。因此，中小企业急需建立起培训效果的评估体系，做好培训的反馈工作。许多情况下企业由于没有评估制度，导致无法评估培训的效果而打击了经理们对培训的热情，基于这个原因企业需要加强对培训效果的评估。根据唐纳·克帕屈格(Donald L Kirkpatrick)所提出的“四阶层评估模型(Kirkpatrick’s four-level model of evaluation)”，培训的评估通常分为四个层次：①反应(Reaction)：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。②学习(Learning)：针对学员完成课程后所保留的学习成效进行评估。③行为(Behavior)：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。④效益(Result)：针对培训的整体投资报酬率进行评估。
        企业通过以上几个层次完成整体效益的评估后，可以将结果与受训员工升迁、加薪直接挂钩，从而促使员工积极参与培训，达到企业的培训目的。
参考文献：
[1]王岩.“惠普式”培训（HP TYPE TRAINING:TO LET STUDY BRING MAXIMUM VALUE TO THE ENTERPRISE）[J]现代商业银行.2004.(12):30.
[2]王汝志.关于促进中小企业培训的几点思考[J].企业观察.2004.(15):51.
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